管理商业智慧专辑

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“管理没有一剑封喉的秘笈〞2021年04月18日来源：深圳商报日前，深圳合众资源·3Ａ企业管理参谋董事长刘承元在办公室查阅相关管理培训方面的资料。〔图片由被采访者提供〕深圳商报记者徐明天深圳管理咨询培训有学院派、西洋派、智慧派、演讲派、点子派、营销派等之分，深圳合众资源·3Ａ企业管理参谋那么被称为实战派的代表。记者近日就目前出现的管理咨询培训曲艺化问题采访了该公司董事长刘承元。有些“管理智慧〞是忽悠记者：近来，常听有人议论听了某位管理大师的演讲，很受启发。坐飞机在机场也看到书店里播放着各路管理大师们讲?三国?、讲?易经?、讲佛学等的节目，书架上摆着成堆的大师们的演讲碟片。您如何看待和评价管理培训的这一现象？刘承元：近年来，已经有不少红遍大江南北的各路“大师〞、“神人〞连连被拉下神坛，证明他们传播的是伪管理、伪科学、伪命题、伪道学。这些大师们共同的特点是“聪明〞，他们贩卖的不是管理和智慧，贩卖的是他们紧扣群众心理的聪明。他们大多没有接触过企业，根本不了解工厂和企业。有的人有讲台经验，读了很多书，然后就讲三国，讲易经，讲论语，并无限延伸为管理智慧。有些是学艺术的，以表演天赋加口才，更是舞台高手，炉火纯青。这样的大师讲的是企业管理吗？不是！他们口假设悬河，可以一讲十几天，但讲的内容与工厂、企业管理现实相差十万八千里，根本不靠谱，一句话：“忽悠〞。说到底，那些不是管理，是冠之以管理名头的曲艺表演，是演讲与口才。演讲台上培养不出管理大师，甚至大学课堂也出不了管理咨询人才。3Ａ公司曾经尝试聘用一些管理学硕士，但一到现场，他们根本就傻眼，只能讲，不能做。我们现在近百名参谋全是从理光、三星、富士施乐等世界顶尖企业挑选出来的实战人才。他们不是大师，但到企业现场一看就能找到问题，就能帮你解决问题。

1太“好学〞的老板不是好老板记者：不过，这些人的演讲还是讲了不少很好的理念，也有不少管理的智慧。这些对企业管理没有借鉴作用吗？刘承元：不可否认，一些节目也有不少好的理念，其中不乏富有哲理的内容。之所以要警惕管理大师们曲艺化的演讲，不是因为其没有好理念，而是因为其以管理智慧的名义误导受众，让受众误以为这就是管理。以至于中国企业管理者学会了高谈阔论，喜欢脱离管理现实讲战略，讲理念。你看一下不少企业领导上任，第一年大讲战略，第二年、第三年大张旗鼓宣传，接下来就调走提拔了事，战略根本没有落地，其结果是，换一任领导换一套说法，搞得下面无所适从，管理没有累积。再看一些民营企业老板，十分“好学〞，热衷于在课堂听大师演讲，今天学一招用用不行，明天再换一招试试还不行，天天变着法子折腾，搞得员工意见不少。我的看法是，光讲战略的总裁不是合格的总裁，太“好学〞的老板不是好老板。因为，企业除了战略以外，每天需要处理的就是大量的小事，小事做不好，出纰漏，就会累积而成大风险。中国企业、工厂管理中主要存在的问题就三点：一是产品质量老是提不高，成了质低价廉的代名词；二是降低本钱缺少科学方法，就知道一味与供给商和员工博弈；三是有订单却不能及时交货，客户信誉不好。而大师们却在滔滔不绝地讲战略，告诫中国企业普遍遇到增长瓶颈，产品、产业无法延伸的问题，批评管理者傻到只做没有利润的制造，而不去做更赚钱的创造与品牌。试问，大师们讲的哪一条“智慧〞能解决这些管理难题？有的大师智慧听起来很受启发很有道理，而且令人向往。但如果真去做不只行不通，还是错误的。比方，有大师讲佛学，讲像佛教建寺院那样开分店，像管理和尚那样管理企业。是啊，佛教寺庙不用自己投资，建在深山里也能香火旺盛，不用推销，客户都找上门来。和尚不拿工资，早起做功课，晚上睡觉晚，一天都在工作，乐此不疲。可是你一回到公司，管理现实完全不是如此，客户来讲价钱，材料供给商要涨价，工人要提高待遇。你的脑袋一下子就大啦，这些人怎么这么俗啊！素养怎么这么差呀！工厂本来就不是寺庙，员工不是和尚，他们有七情六欲，现实不是佛境，你能学得了吗？不要指望包治百病的灵丹妙药记者：据了解有些大师的演讲票价是很贵的，一个人听两天费用5万元，并且不打折，如果是终生票，可终生重复听他的演讲，费用几十万。听演讲的人还相当多，一堂课有几千人。这么热烈，原因是什么？

2刘承元：这是中国社会急躁的表现之一，是一种管理泡沫。中国企业和经济经历了这么多年高速开展，时机是主要驱动条件。因为当时中国处于短缺经济。现在就不同了，处于残酷的竞争之中。但是，有人还是思念往昔，总想抓机遇找时机，而不太想做管理抓细节。有一本书叫?细节决定成败?，有人就反对，说时机和战略决定成败。抓住时机开展的例子太多了，中国的企业家多有这方面的经历。因此一本?蓝海战略?就在中国成了畅销书。这本书要企业尽快逃离竞争的“红海〞，进入没有竞争的“蓝海〞。试问“蓝海〞在哪里？今天是“蓝海〞明天马上就是“红海〞。企业开展找时机，企业管理者他们找捷径，就是想找到一句一了百了解决所有问题的真谛和理念。他们要学一句一剑封喉的秘笈，以便像武林高手那样走遍江湖，打遍天下无敌手。试问，除了金庸的武侠小说，哪里能找得到秘笈。少林和尚要想学点功夫，也是挑水担柴，从打沙袋、练站桩，一点一滴几十年苦练练出来的。达摩得道，也是“上班坐禅，困倦打拳，饥饿吃饭。〞入定，开定，日复一日，年复一年，在洞中面壁十年才得来的。你想听一堂大师的课，就能得道，解决企业的管理问题，不是很可笑？管理无捷径可走记者：有一本书叫?管理越简单越好?，很受欢送，难道管理就没有简单的模式与方法？刘承元：管理当然越简单越好，但是现实的管理是简单不了的。你要想简单，就要先复杂，从复杂走向简单，这是一个艰难和长期的过程。只有当一个企业的先进管理思想和方法融化到每一个员工的血液里，成为员工的习惯，成为企业的文化，管理才可能简单。就像一个武林高手要一招制敌，是一生练就的功夫。读一本书，听一堂课，学不到简单管理的秘笈。有些管理问题是无法简单，无捷径可走，也是绕不过去的。比方，我们与日本企业相比，每单位面积土地的产出只有日本的十几分之一，人均产出效率也只有他们的十几分之一，一度电消耗的产出效率也只有十几分之一。这就是中国企业管理要解决的问题，回避不了，绕不过去，我们必须有勇气面对，而不能逃避到演讲大厅用信念麻醉自己，也不要以为到深山悟道就能解决。企业管理是一个长期不断改进的过程。富士康总裁郭台铭讲过一个“99．99〞哲学。他以日本松下公司生产的白板笔为例，它做得很精致，手感也很好，写出来的字非常流畅，假设富士康也要做白板笔，做到松下白板笔90％的水平，可能只需要1年时间，但要做到

399．99％的水平，就要付出比一年长得多的时间。又比方中国制造的照相机等与日本制造的相比，外观上可能相差不多，但功能上却相差很远，要从90％提升到99％，可能要5年的时间；从99％提升到99．9％，可能需要10年；从99．9％提升到99．99％，那么需要再加一个10年，甚至更长的时间。管理要从讲堂回到现场记者：那么您认为企业管理应该怎么做？管理咨询要怎么做？刘承元：我是现场主义者。我去讲课，有人会现场提出一些问题。再简单的问题，我答复之后最后都会补充说：其实这里没有答案，答案在现场。每当老总们说我的课讲得精彩的时候，我还会说，课讲得再好也解决不了你们的问题。每每这个时候，老总们大多会一脸惊愕，因为他们想不到我会这般坦诚。事实上，每一个企业都有自己不同的问题，即便是同样的问题还有产生问题不同的原因，我们一直主张现场、现物、现实——即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决问题的三现主义。现场管理，国外企业有不少成熟的管理方法，比方丰田的5Ｓ、ＴＰＭ和精益管理，起源于摩托罗拉的六西格玛，ＡＤＩ半导体公司的平衡计分卡，福特的流程拆解和由此开展起来的工业工程学ＩＥ等，都是非常有效的方法，可以结合企业的实际加以运用。管理千差万别，没有一个通用的模式可以让企业借鉴或者照搬。当发生问题的时候，管理者要快速到“现场〞去，亲眼确认“现物〞，认真探究“现实〞，并据此提出和落实符合实际的解决方法。做管理、做参谋都是如此。归根结底一句话：管理是一定要在回到现场，落到实处，从课堂到深山，从闭关到悟道是解决不了企业实际问题的！

4学苹果，不如去学“隐形冠军〞来源:?商学院?  时间：2021-12-2116:43    字体：大  中  小我认为绝大多数中国企业能从苹果公司身上学到的东西很少。　　　赫尔曼·西蒙(HermannSimon)是德国著名的管理学思想家，是全球最负盛名的中小企业管理专家，?隐形冠军?一书的作者。他出生于德国，1976年获波恩大学博士学位。他还是企业产品定价领域全球最重要的专家，定价学三大模型之一——西蒙模型的创立者。他的另一本著作?定价圣经?同样具有广泛影响。本刊记者与他独家对谈，探讨后苹果时代……　　“我认为绝大多数中国企业能从苹果公司身上学到的东西很少。〞赫尔曼·西蒙说，“人们总是景仰今日之星，十年前是微软的比尔·盖茨，然后是谷歌，现在轮到了苹果。这些获得巨大成功的企业，称其为‘世纪公司’也不为过，他们中的一些人开发出了别人难以企及的伟大创意，他们是天才，要到达这样的成就，就好似一个搞物理的人说自己要成为下一个爱因斯坦一样。〞　　?隐形冠军?　　(德)赫尔曼·西蒙　　出版方：经济日报出版社　　出版时间：2005年5月　　“明星〞并非典范　　2021年9月，三星公司的前CEO去拜访了西蒙。“我们俩第一次见面是2001年，在韩国。当时他给了我一个小玩意，说是里面可以存音乐，然后你就走哪儿听到哪儿。声音听起来有点差强人意，存储音乐也不方便，我不知道怎么把音乐弄进去，后来这东西也不了了之，可能是在营销中也碰到些问题吧。同样的东西，乔布斯做得很不一样。设计得好，易用，还跟iTunes连在一起可以购置音乐，它不是一个单一的产品，而是一个完整的体系。〞

5　　“好吧，现在你可以从中学到什么呢?当然，你可以知道，好设计总比坏设计要好，易用总比难用好，强大的品牌号召力要比差的、甚至于没有品牌更好，成体系的产品要比单个的产品好，可是这些都是事实啊，这对你的业务又有什么意义呢?很显然，乔布斯那样的人物太少了，他总能做得跟别人不一样。所以我说，你很难去学盖茨、乔布斯或者谷歌那帮人，对于他们所处的时代来说，他们太有想法，也太过新锐。〞　　相反地，西蒙认为应该多看看那些所谓的“隐形冠军〞，“他们离我们更近一点，更普通一点，他们虽然不是爱因斯坦，但是他们是物理学专家，他们触手可及，而不是一世纪才光临一次的孤品。所以，不要迷恋和追随今日之星，对你来说没什么帮助。〞　　西蒙的中国之行也访问了一些中国企业。“昨天我在杭州，企业的管理者对我说，他们没有足够的人才，他们不够国际化，跟国外某某领先企业相比自己还差得太远。于是我给他们讲了几个普通企业的例子，这些企业起步的时候也跟他们差不多，但是保持着快速的成长。我说，他们的今天就是你5～10年后的样子啊。我能够体会他们的心情，就像1996年我们的公司在美国波士顿开设第一间办公室一样，那是一个冒险的经历。可是当你看看身边的普通企业，看啊，他们做到了，5～10年以后我也可以做到。所以，微软、苹果的模式，不是中小企业的典范，你要花些时间，一步一步来，开发人才，这要比仰望明星产生的幻景更真实。〞　　中小企业要成功，别在大象跳舞的池子里扭　　管理大师们不断用一个个“大理念〞刷新着这个世界的管理思想。但是很多着眼于全球的大师往往忽略了一个事实：在高额的人力本钱以及竞争剧烈的市场条件下，德国紧随中国之后，成为全球第二大出口国，其中不乏经过两次世界大战、恶性通货膨胀层层洗礼依然存活下来的企业。“Faber-Castell是一家铅笔制造商，令他们自豪的是俾斯麦也曾经是他们的顾客。〞这些德国中小企业成功的秘诀是什么呢?西蒙在他的?隐形冠军?一书中把中小企业的成功与“隐形冠军〞概念结合，指出了问题的核心。说起中小企业，虽然有时候指的是规模很小、地域狭窄的那些企业，然而他们当中不乏已经渐成气候并且目光远大的企业。“他们大多都远离聚光灯，90%的企业都属于B2B领域，70%都扎根在并不算兴旺的地区，运营这些企业的人身上看不出什么企业的个性，他们是普通人，而不是穿着T恤和拖鞋的时尚年轻人。〞　　这些企业专注于成为市场中的补缺者，比拟典型的是在那些刚性需求旺盛的市场，比方机械制造，而在软件这样热门市场里，并不是经常能看到他们。“比方一家叫Dorma的企业专门做门以及和门相关的所有东西，Tente专门生产的是医院病床的小脚轮，Rational为专业厨房制作烤箱。这样的战略防止了他们与全球巨头企业之间的短兵相接、正面对抗，让他们更精于做自己擅长的事情。〞西蒙说。对于中小企业，“别在大象跳舞的池子里扭〞，应该是句不错的口号。　　全球化对于这些企业来说可以说是天赐，过去30年的开放贸易，悄无声息地把他们在德国外乡市场的统治地位转化成了全球的统治地位。他们抓住这个时机向东欧和俄罗斯扩张，用他们提供的机械工具帮助中国成为“世界工厂〞。

6　　这种中小企业模式是否可以持续呢?很多人疑心它将最终成为全球化的受害者：新兴的全球企业也能学会造出自己的智能机器，而所花费的本钱还要少得多。也有很多人担忧，这种模式太过保守，美国的“爆发户〞们只需要一代人就已经成长为全球巨人，比方世界最大的连锁超市沃尔玛，直到1972年都还没有在股票交易所挂名，而德国企业“满足于相对较小的规模〞。　　西蒙所说的“隐形冠军〞绝大局部都是德国的中小企业，一般都在多个国家设有子公司，提供效劳和建议，很多企业从效劳中得到的利润甚至于超过产品本身。一家叫Hako的清洁设备制造商，它的利润中只有20%来自于设备销售。　　“第一种见解有点夸大其词。采用中小企业模式的企业并不是只关注那一小块难进入的复杂市场，他们也在为自己建立更强大的防御工事。通过不断创新，保持与潜在竞争者的领先优势，在客户效劳方面不遗余力，他们的销售人员对自己的产品充满热情，并且固执地决定要翻开新的市场。〞　　“第二种批评有点道理。在催生创业者和把小公司做大方面，德国企业的纪录并不那么辉煌。现在，中小企业也发现，要说服那些最聪明、最优秀的人才到‘穷乡僻壤’扎根，开始自己的职业生涯，难度越来越大。但是不管怎么说，以过去30年来看，中小企业的纪录上始终写着历史性的辉煌，他们并没有错失时机。〞　　在未来的假设干年里，中小企业依然会为德国这部出口机器持续地提供动力。我们可以从中学到些什么呢?“尽管世界上80%的中型市场的领导者都扎根在德国，但是在世界其他地方，比方美国、中东、意大利，你还是可以看到成功运用中小企业模式的企业。所以说，这种模式是可以移植和转化的。〞　　西蒙最后总结出三条经验，这些经验无论对政治家还是企业战略家都是有用的：“第一，你没有必要试图去创造一个自我版本的硅谷奇迹，在‘落伍’的行业里专注于自己的传统优势，这么做更有效;第二，看似不起眼的小玩意也能够创造一个巨大的全球市场;第三，企业仍然可以保有一个庞大并且高质量的职业队伍，只要他们在运营中懂得专注和创新。TheodoreLevitt是一位哈佛商学院的老前辈，他就曾经观察到，所谓可持续的成功很大程度上就是经常关注正确的事情，并且每天能做出很多不值得庆祝的小小改善。这条经验，是德国企业很早以前学到的，其他国家的企业也应该记住。〞〔编辑：郭英鸽〕

7孙子兵法全球行：亚洲孙子谋略应用走在世界前列2021年06月07日09:21来源:中新网韩胜宝移动用户发送HNZB到10658000，订阅河南报。早报+晚报，每天一角钱。　　图为韩国孙子兵法国际战略研究会会长黄载皓　韩胜宝　摄　　中新网苏州6月6日电题：亚洲孙子谋略应用走在世界前列　　记者韩胜宝

8　　?孙子兵法?属于中国古典管理文化的内容，其精典的管理思想对亚洲乃至全世界都有巨大的影响。尤其是在亚洲，?孙子兵法?应用特别是在经济领域的应用成果斐然，走在世界前列。　　纵观亚洲，日本兵法先运用于军事后转向商战；朝鲜和韩国先当作哲学，后融入社会文化生活；屡屡成为兵家必争之地的越南，兵法成为一种独特的兵家文化符号；东南亚主要融入了华侨华人社会，中华传统文化已渗透血液之中。　　日本兵法经营学派林立，成一代风气，世界500强企业无一不研究?孙子兵法?。日本防卫大学校教授村井友秀给记者一份日本学者关于?孙子兵法?的论文目录，共有83篇，涉及学术刊物30多家，论兵法与商战的居多。他对记者说，二战以后，日本?孙子兵法?应用参军事转向商战。　　日本知名华文媒体人孔健也持同样观点。他说，涩泽荣一能创办并使500多家企业开展壮大的秘诀就在于用孙子的兵学武装企业，这是日本在二战后迅速成为世界经济强国的一个重要因素。随着?孙子与商战?的出版，日本开创了孙子经营之先河，对全世界?孙子兵法?在非军事领域应用产生了重要的影响。　　记者发现，日本、韩国学?孙子兵法?字斟句酌，一丝不苟，深刻领会，用心实践。日本松下电器、丰田、索尼、本田，韩国三星、现代等知名企业，应用?孙子兵法?到了出神入化的地步。　　韩国企业崇拜孙武和毛泽东，提出企业的竞争中要想取得成功，就要把孙子和毛泽东的战略思想应用到企业的开展战略上。韩国三星高层管理者提出“除了夫人和孩子不变，一切都要变〞，此语成了三星改革的口号。韩国现代“以快制胜〞，谈判签约快，工厂建设快，经营决策快，攻城略地快，市场反响快，现代汽车崛起，令称霸全球的汽车巨头担忧：现代集团绝对是最强的竞争对手之一。　　新加坡资政李光耀曾宣称，不懂?孙子兵法?，就当不好新加坡总理。纵观新加坡的开展轨迹，最明显的特征是“变中求胜〞，“兵贵神速〞，还有遵循孙子的“严〞，这在新加坡是出了名的。新加坡?孙子兵法?运用的好，用在国家管理上，如火纯青。用新加坡孔子学院院长许福吉的话说，亚洲“四小龙〞是运用兵法的先锋，中国的兵家智慧给新加坡插上了腾飞的翅膀。　　从马来西亚从走出的华人巨商郭鹤年等都应用?孙子兵法?来管理企业，取得巨大成功。李子政从美国NLP大学考取NLP训练师及谘询师资格，成为马来西亚首位认证的个人潜能开发大师。马来西亚槟州总警长拿督尹树基副总监与华人作家邱庆河合著?孙子兵法防范罪案?，参加?孙子兵法?战略，演变成大马皇家警察部队在防范罪案的策略，成为大马皇家警察部队在打击罪案策略上的指南。

9　　泰国正大集团董事长谢国民在投资战略中善于念好孙子的“智胜经〞，先谋善断，兵贵神速，顺势而动，跻身世界500强大企业行列，成为最有钱的泰国人，中选中国侨商投资企业协会会长。泰国侨领李光隆深谙孙子兵法“知彼知己，百战不殆〞，扬长避短，出奇制胜。经过30多年的奋斗，成为泰国知名的金融证券商，成为泰国华人的巨富。　　印尼人说，为什么中国人商业头脑这么灵，经商这么厉害，九成印尼华人经商都这么成功，而印尼人却上不了富豪榜？他们开始感到很惊讶，后来才明白，原来这与中国的?孙子兵法?有关：企业要成功，就必须要学孙子战略。

10詹文明(资料图)   作者简介：詹文明：台湾国立空中大学社会学系，台湾淡江大学科学管理研究所毕业；夏威夷SALESPROCESSOFTECHNOLOGY专业训练；纽西兰SUPERLEARNINGSYSTEM讲师训练；美国拉克蒙特彼得·德鲁克管理研究学院深造；美国管理大师彼得·德鲁克之课程——高级讲授。擅长咨询范围：CEOCOACH〔CEO专门参谋〕、资源极大化、时机极大化策略制定、高绩效团队建立、员工鼓励等等。　　本文内容为作者授权和讯网首发，如转载需经作者同意。和讯网邀请各界名家开设专栏，为读者提供趣闻博见。敬请读者关注更新。(点击进入詹文明专栏)　　“成功只是过程，而非终点。〞这是中国海尔集团的最正确写照，海尔集团的首席执行官二十多年来所秉持的是，“变乃不变之永恒〞。　　与百年老店GE和开展了将近七十年的三星相比，中国的海尔只能算是刚起步。如今，已走向世界的海尔集团，可以说是个非常了不起的成就，它的高效与开展道路颇值得我们关

11注和学习。　　海尔集团的首席执行官张瑞敏说道：“20年来，深受德鲁克管理思想的启迪和影响，并且成了十足的德鲁克迷。企业将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事〞的气氛，以系统的思想来运营企业。谁赢得了用户的心谁就赢得了一切。为迅速创造和满足用户的需求，1998年，张瑞敏开始了海尔集团的市场链的流程再造，在组织结构上扁平化再扁平，以贯彻企业与市场的零距离要求。在人员的再造上，那么是将管理者变成了策略事业单位〔SBU〕，即每位管理者都是一个独立作战的经营实体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己部门的市场策略，并以最快的速度去创造新的市场、新的需求，这就是所谓的‘目标为王，人单合一’的机制。〞　　同时，进行以市场链为纽带的业务流程再造，并以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运作，加速实现与用户的零距离、产品的零库存和零营运本钱的“三个零〞目标的实现，就是以信息流作为系统的平台。当然，一套机制的落实与否，关系到人的管理水平、素质的上下及执行力的强弱，但是，如果企业拥有了世界水平的管理，再加上信息流的机制，肯定是成为世界名牌的最正确保障。　　海尔在全球建立了十个以上的工业园，拥有中国最大、设备最先进、应用工艺最成熟的家电产品制造基地，并在企业内建立了一支高技术、高品质、高效率的生产队伍，行销全球一百六十多个国家和地区，提供高差异化、高附加价值的各种家电产品。由此，海尔构建起了模块化的制造系统。　　当谈到“企业经营的终极目标是什么〞的时候，张瑞敏认为：“有人答复是利润，是边际效益的最大化。海尔认为利润最大化是经营的目标之一，但还不是最终的目的。我们海尔人都告诫自己，奋斗的最根本的目的是使人类能够越来越好地生存与开展。〞海尔的这一理念验证了德鲁克的一句名言：“经营企业唯一正确而有效的定义就是创造顾客。〞能做到这一点，利润自然也就唾手可得了。

12　　“目标为王，人单合一〞的系统机制，其核心思想在于以“奉献〔contribution〕〞作为其最终价值的判断标准，并以此作为奖惩的依据。也就是说，以奉献度作为确定员工薪酬的基准，让“千斤重担人人挑，人人头上有指标〞，促使企业到达“人人有奉献，奉献人人有〞的境界。通过奉献，员工能发现自己的长处，同时也能专注于自己的长处，做出百分之一百的奉献。也正因为如此，员工通过工作使自己有价值、有尊严，让自己成为了一位既自由又负责任的人。　　海尔确实让知识员工有充分的自由与自主性，使得员工能够大胆放手去做，而不是坐等上级指示或通知。更重要的是，每位员工都能以创新的手法和行动，在有效的系统中做出奉献，这个系统贯穿着供、产、销和人、财、物，这是一个由外而内的“有目的的动态系统〞。作为评价绩效和奉献的有效机制，形成了一个符合德鲁克管理思想的动态系统，并以“奉献〞作为核心的价值取向，作为回报社会的正面行为，真正在为实现“使人类能够越来越好地生存与开展〞的崇高理想而奋斗。　　没有思路就没有出路，没有理想就不会有思想。GE、三星、海尔之所以能成为世界级的企业，不是他们有什么特殊的能耐或超强的能力，他们有的是一个根本的共同价值观，而这个共同的价值观才是恒久不变、历久不衰的核心价值。它是支撑起企业的无形支柱，使企业形成了坚强的堡垒，就如德鲁克提出的“自由的原那么〞、“创新创业〞、“动态系统观〞等核心思想。虽然，GE提倡自由的原那么，三星主张创新与创业以及海尔用动态系统观来表述，只是为了让大家便于理解，事实上，三家企业都具备了三大特色，表达在员工的生活与工作中，就是他们都展现出无比的生命力。　　为此，要让自己所在的企业成为世界品牌，全球化的企业，我的作品?管理未来：卓有成效的德鲁克?给出了一条“最正确的可能方式〞的途径，有志者不妨一试。　　本文选自我的作品?管理未来：卓有成效的德鲁克?〔东方出版社〕。

13?哈佛商业评论?中文刊庆典文字实录本文来源于财经网　2021年07月15日18:34我要评论〔0〕打印|字号：　　时间：2021年7月15日　　地点：国贸三期三层宴会A厅　　会议主题：远见引领世界—?哈佛商业评论?中文新刊庆典　　杨锐：女士们、先社们，大家下午好！欢送大家光临由?哈佛商业评论?中文新刊庆典仪式，我是中央电视台主持人。　　今天我们庆典的主题是“远见引领世界〞。随着中国经济的持续快速增长，中国市场依然是引领世界市场经济复苏的一块热土，中国在实际上越来越具有举足轻重的作用。2021年中国企业根据?财富?杂志2021年统计已有69家跻身世界500强。技术的进步让这个世界变得更加平坦，在这个平坦的世界里，中国的企业面临的竞争焦点在于商业竞争中的战略和领导力。?哈佛商业评论?是哈佛商学院标志性的刊物，也是全球最具影响力的商业评论期刊。1922年，它创刊了，我说创刊?哈佛商业评论?的人具有不同寻常的眼光。因为就在于就在此前一年中国共产党成立了。革命取得成功的中国共产党，商业上必须取得成功，一定要提供一个平台，这个平台就是?哈佛商业评论?，因此就诞生了?哈佛商业评论?。因此，90年后的今天，非常荣幸的是我们的?财经?杂志与哈佛商学院的?哈佛商业评论?联手打造今天我们强烈推出的?哈佛商业评论?中文版。　　今天很荣幸能与来自哈佛商学院、?哈佛商业评论?英文版、中国各大商学院及企业界的诸位教授、学者、企业家们一同见证全新?哈佛商业评论?中文版的诞生，一会儿我们将就管理中的决策及打造世界级企业等话题与各位展开深入讨论。　　首先，让我们有请今天的致词嘉宾：哈佛出版集团CEODavidWan，有请致词。

14　　DavidWan：大家下午好，首先，非常抱歉我无法用中文做发言，我中文的能力非常薄弱，我94岁的母亲现在还能够听得懂我说一点中文，但是她总是说，孩子你中文说的真棒。所以，我也非常欢送大家，我们诸位发言人以及嘉宾今天来参加?哈佛商业评论?中文新刊庆典，非常快乐大家来到这里。哈佛商学院的校长在这里也向大家表达了他衷心的祝贺，祝贺我们的中文新刊团队能够成功的推出?哈佛商业评论?中文新刊。也非常荣幸能够和?财经?杂志以及财讯传媒一起合作发起这个新刊。所以，在未来我们将会共同分享我们对未来的愿景，而且我们的中文新刊将会从两个机构里面都能够获益。我们这个新刊将会改进我们的管理，同时也会对全球带来重大影响。我们包括我们的?哈佛商业评论?以及我们的书籍，还有我们在线书刊，还有不同学习的工程，我们会关注三个最主要的官方第一就是我们商学院的老师，包括我们EMBA，还有MBA的学生，另外就是我们的大学和开发性的机构。第三就是一些单独的个体的管理人员，包括在新兴国家，以及在一些新兴的机构以及比拟成功的机构的这些领导人。通过我们所提供的所有的信息和内容，?哈佛商业评论?也是我们旗舰性的一个平台，而且也是关注与改进管理。　　?哈佛商业评论?也是希望能够成为全球的企业领导的可信任的一个参谋，我们也希望?哈佛商业评论?的中文新刊也会成为在中国的企业领导的最可信的参谋，而且我也相信，今天是非常好的一个起点。我们也会和中文新刊一起出版，所以哈佛商学院以及哈佛出版集团不仅仅要追求了解全球的需求，让大家了解关于管理方面的需求，同时我们也会不断的追求在全球把这些非常好的概念得到应用。我想中国也是非常重要的一个国家，能够让我们了解到这些新的想法，新的概念。所以，我今天也是和大家一起能够开启这个旅程，谢谢诸位！　　杨锐：谢谢DavidWan。虽然您的发言非常简短，但是非常有力，非常感谢！下面有请财讯传媒董事局主席、?财经?杂志总编辑和?哈佛商业评论?中文版的总编辑王波明上台致词。有请王波明先生。　　王波明：谢谢著名的央视主持人杨锐。DavidWan、AdiIgnatius，首先感谢你们，也感谢各位来宾参加见证?哈佛商业评论?中文版的诞生。在这里，我想说一句，到哈佛上个学，特别是到哈佛商学院去上个学是我一生的梦想。但是，到今天这个梦想还没有实现，因为当初人家也不要我，所以只好跻身与哥大。但是，我也想去哈佛上学，可能是在座很多位嘉宾

15的梦想。我想做一个现场调查，咱们去过哈佛商学院的人在座的有多少？举一下手。有1/10的人去过哈佛商学院学过习，前两天哈佛商学院请我去有一个对话，我看一下，咱们每年能进到哈佛商学院的学生可能也就10个人左右。但是，我也在想，为什么非得要去哈佛上学，今天我们在这儿推出了?哈佛商业评论?的中文版。?哈佛商业评论?在咱们阿迪·伊格内修斯的领导之下，会聚了哈佛商学院教授的管理大师们的智慧。同时?哈佛商业评论?又是一个比拟开放型杂志，它同时还聚集了全世界顶级的管理大师为?哈佛商业评论?奉献他们的智慧。　　那么，这样就使得我想起来，可以咱们不去哈佛商学院去学习，我们就读?哈佛商业评论?中文版就可以了，咱们自学成才。当然?哈佛商业评论?聚集了全球管理大师的智慧，中国是在30年的改革当中我们也涌现出一大笔优秀的企业家，同时还有他们聚集了他们的管理的思想，就是中国企业家思想。作为新一版的?哈佛商业评论?中文版也在里头有一个局部能给大家分享，就是咱们中国企业家的管理的风范。最后，感谢DavidWan、阿迪·伊格内修斯，然后我特别要感谢?哈佛商业评论?中文版的编辑团队，他们能够出了这么一个优秀的第一期，我相信今后应该多期也都是同等的优秀，里头有很多文章，我有非常冲动去读一读，所以谢谢大家！　　杨锐：推出?哈佛商业评论?的中文版就是来中国，为中国的学者、企业家提供一个平台，接一下地气。接下来有请帮助我们接地气的中国国际经济交流中心副理事长兼秘书长、商务部原副部长魏建国先生上台致词。　　魏建国：我刚刚陪习副主席从苏州开中非民间合作论坛回来，这个礼拜将举行中非合作论坛第五次合作会议。我想借用非洲一句著名的古老的言语送给我的好朋友王波明先生，也送给我的另一个好朋友，我们商业评论的总编辑。“一个人独行可以走得很快，几个人共行那么可以走得很远〞今天我们来参加美国的?哈佛商业评论?和我们中国?财经?杂志有一个共同合作的诞生的仪式。　　众所周知，美国的?哈佛商业评论?已经创刊了快90年，过去曾经影响了包括基辛格、柯蒂斯等好几代全球著名的经济学者和诺贝尔奖金的获得者。在中国改革开放的30多年来，

16它也曾影响了像老一辈的厉以宁、吴京年这样的著名的中国经济学者，同样它也影响了像方纲这样新一代的年轻的学者。因为这本杂志既有着跨越全球视野的最前卫的理念和观点，有着最优秀的指导思想、方法。应该说这本杂志也是我最喜爱，最崇拜的一本杂志。　　我特别快乐的是，在王波明先生的卓越的思想指导下，中国?财经?杂志同美国?哈佛商业评论?能够共同签署一个长期的战略的合作协议，并且要整合英文版的?哈佛商业评论?里面的最新内容。并且能出版处中国企业家，中国学者和中国经济人，以及政府部门所希望能看到的中文版的全新的?哈佛商业评论?。这无疑是我们中国经济界和出版界的一件大事，我代表中国国际经济交流中心表示热烈的祝贺，我衷心的祝愿这本杂志能够真正到达出招之路的作用。出招是给中国政府，中央政府，各级政府能够出高招，也要对世界上当代的情况给以解惑，并且给中国企业家走出去之路，给500强国际跨国公司进入中国之路。　　最后，我衷心的希望这个全新的中国版的?哈佛商业评论?能够推进中国企业的管理实践以及中国企业下一步的全球化，特别是走出去能够做出更大的奉献！谢谢大家！　　杨锐：非常感谢魏部长。全球化的今天，随着新兴市场的崛起，跨国企业和中国的大型的央企面临更加竞争的局势，更加复杂的环境。那么，这给决策带来许多的挑战。如何应对这样的挑战，接下来我们有请中石化集团董事长傅成玉先生和我们哈佛商学院评论总编辑AdiIgnatius就这样的话题展开针锋相对的对话，有请二位嘉宾。　　AdiIgnatius：非常感谢杨锐，也非常感谢各位能够今天莅临。我很简短的说一下这个庆典也是我们的一个梦想。多年前我就见过王波明，三年前又见过他，我在达沃斯跟他讲，我们需要找一个新的合作伙伴在中国做?哈佛商业评论?。你可以帮我们吗？波明说那我就来吧。3年过去了，我们也是跟以前的合作伙伴协议到期了，我们也是寻找相关性最强的，最完美的合作伙伴，我们感到这次能够合作成功，非常快乐。　　傅成玉是中国石油化工集团董事长，待会儿请您谈一下您的一些思想，包括在管理、领导以及这个方面的一些思想。　　我想先问一个比拟

17新奇的问题，我们刚得到一些新的数字是关于中国的经济增长率，最近几个季度都是低一些，这个对于像一个大型国企的领导看到这样的数字，它对您意味着什么？对您总体战略有什么影响？　　傅成玉：这个问题对我们所有企业来说，不是等它发生了我们才想对我们有什么影响。其实任何一个公司的领导都会对未来的3-5年做比拟充分的准备，尽管我们判断不是很准确，但是大致方向不应该错。所以，今天发生的事情不是今天我们才知道的，而是在2年前我们就预计到经济会放缓。所以，在经济放缓到来的时候，我们并没有感觉到有什么意外。在公司管理上，对未来的3-5年，无论是欧洲、美国、日本还有其他新兴国家，以及我们中国，我们想总的趋势应该作为企业来说，应该有一个方向上不应该判断错。所以，我们在管理准备上，也不应该有大的惊讶。　　那么，今天的中国经济放慢，对我们来说已经按照放慢安排来准备的。所以，我觉得对我们意味着什么？意味着中国经济正在回归到正常的开展趋势上来。　　AdiIgnatius：现在比拟时髦的就是中国还有西方的经济学家开始对未来的中国增长表示悲观，您对中国未来是悲观还是乐观？　　傅成玉：这个乐观是与美国、欧洲、日本相比拟而说的。因为中国的工业化进程还没有结束，中国的城镇化进程刚刚开始，尽管前30年我们一些红利吃得差不多了。但是，中国正在上升时期，上升期间它有很多的空间来消化我们目前存在的一些障碍或者是挑战。那么，对于中国来说，我们看到的红利好象是没了，其实我们潜在的资源的潜力，资源发挥效率的潜力，以及我们制度的潜力，还有我们创造的潜力都没有得到充分释放。所以，总的来说还是乐观的。　　AdiIgnatius：在美国，您也知道今年是一个选举年，美国的企业家现在也是经常给奥巴马总统提出建议，告诉他应该怎么做，修好美国的经济。您会怎么建议中国的最高领导人促进中国经济开展呢？您要给中国最高领导层提出什么样的政策的建议？说哪些政策对中国是最好的？

18　　傅成玉：给予中国领导人，比我强的人都多，他们早都给了。我现在只是给我们商业界和我们公司的朋友们一个建议，就是在中国经济恢复到正常开展速度的时候，我们开展的时间还是短，我们仅仅经过了30年。这30年绝大局部时间在于内部改造，同时我们加快了向外拓展这个步伐。但是，我们根本的竞争力还不是很强。所以，我们重点要放在练内功上，把企业的竞争实力建立起来。像我们老企业，国有企业更重要的是在我们完成工业化所需要的制度、体系与现在经济开展相适应的这个建设上，老企业的改造上，还有企业还存在社会管理问题的稳定上。　　所以，中国企业我们和你们西方企业一个最大不同就是我们不仅要开展，还得要深化改革。这个改变我说了你不一定全懂我们什么意思。这个改革，举个例子，我们的体制机制还不能完全适应市场机制的要求。另一方面我们的内部的设置，比方说我们过去搞减员增效，减员，员没减下去，效也没增起来。我们中石化过去有30万人叫买断了，实际上没有买断，他们生活有困难，但是工作也没了。我们就要把这30万人的开展也要解决好，这是西方企业没有的。另外，我们中国好企业来由很多半社会的职能，城市化的建设我们还得管，所以这又要有一个改革的问题。　　另外，因为涉及到这些人，你一改革，他自己有没有保障，将来的开展有没有依托？他一担忧，又有稳定问题。所以，我们今天的开展对于我们中国的老企业来说和我们简单的谈?哈佛商业评论?，简单的谈企业管理我们跟你有相当大的不同。所以，它有更多的复杂性，我们的管理现在叫创新开展的管理。　　AdiIgnatius：我们再多谈谈这点，确实刚刚几位发言人都说到了，?哈佛商业评论?是希望能够把一些海外的做法带到中国，让中国的管理者更好的理解这些概念。同时，我们也是希望能够从中国这边的了解一些做业务的管理方法。我想问一下，有没有中国的管理之道？西方可以学习呢？　　傅成玉：有，现在包括我们改革开放前30年，主要是引进，主要是学习。这个学习就是我们把国际上的管理的先进理念学过来。但是，在做法上，我们很难学。比方说我们前边的商学院院长好几位，就MBA、EMBA都教那些案例，这些案例的产生是在兴旺市场环境下

19产生的案例。但是，拿到中国来，很难应用。我们的很多年轻人参加MBA课说非常受启发，回到公司该怎么干，还怎么干，没带来什么效果？为什么呢？我们的体系没改，你的案例是在另一个体系的环境下产生的，我们的环境和我们的整个体系没变的情况下，学了那个理念发挥不出来。所以，必须内在的，就我们公司内在必须把这个体系，把我们原来的体系改了。但是，我们又不能完全改造成西方的体系，所以这里就有一个创新开展的问题。我们把你好的理念拿过来，把我们原来不适应的体制改掉，同时还保存我们自己原来企业文化特征。这样就把它糅合在一起，新的管理模式，既不是西方的，也不是我们原来的，这就变成一种新的，这个新的就是我们的创新开展。　　AdiIgnatius：如果您的企业不是国企是私企您的工作是不是简单点？　　傅成玉：当然简单了。对我来说，如果是私有部门或者私企，我可能关注的是增长，怎么管理一个企业，怎么满足我们的增长。但是，在国企里面我们也面临很多，我们实际的数量比我们真正需求要多得多。所以要了解怎么能够让他们更加有创意，而且生产效率比以前高。但是，你不能只说把这些员工解雇了，多余的解雇了。中国企业有很多人，比方说有94万员工包括一些退休员工，还有一些目前准备下岗的这些员工。但是，得需要非常谨慎的处理这些准备即将下岗的员工，不能说我给你点钱，之后你就离开这个企业好了，这个肯定在我们的文化里不可以。　　AdiIgnatius：您也和很多美国企业打过交道，有些非常成功，有些非常不成功的经验，尤其在做并购的时候。当时准备购置中石油没有成功，能不能介绍一下美国人是不是政府的理解中国企业在全球的拓展战略呢？　　傅成玉：你说有的时候是失败的，有的时候是成功的，如果就那件事儿来说，办成没办成可以说为失败和成功。但是，就我经营企业来说，是成功的。举个例子，我们收购优尼科石油没有收购成，如果从没有收购成这个角度来说，它是失败的。但是，我想咱们HBR你们可以查一下世界所有兼并收购的案例，有没有一个没有收购成的案例？到最后两个月时间内公司的股票价格增长了111亿美金？如果从这个角度上说，对股东汇报这个角度来说，对公司价值增长这个角度来说，这是成功的。另外，你说

20　　美国的政治家理解不理解我们中国投资者的行为。从政治家的角度，甚至包括很多媒体的角度，应该说很大一局部不理解。但是，应该说今天和05年之前应该有非常大的进步，我们收购之后，美国一些议员政治家也进行了反省。他们后来访问中国的时候，很多议员来中国希望见一下我，见的第一句话都说对不起，我们这个事儿做得不对。所以，至少从这个事儿我们有所改进。再加上08年金融危机以后，我们后续的开展又做了很多投资，没有那种文化气氛，或者政治上的抵触了，其中也有一个原因，就是我们的投资方式改变了，不是以收购公司这种方式进行的。所以，现在大家看到的其实是互利共盈的。总得，我感觉美国投资环境，特别是对我们这种中国投资环境在有些领域在改善。但是，在有些领域贸易保护主义还在加强。所以，这就反映了美国的一个复杂性。但是，中美两个大国之间的商业贸易和合作，甚至包括政治合作是不能中断的，也不能停止的，所以合作还会超越摩擦，我们相信我们还会在美国加大投资。　　AdiIgnatius：我也希望如此。?哈佛商业评论?也出版了一个研究报告，它说全球70%的并购都是失败的。所以，中石化也是做了很多这样活动，你们怎么确保你们的并购是成功的？　　傅成玉：这个问题很难答复。不仅仅是说数据，实际上对于整个全球来说都有一定的挑战。我们所做的是和国际性的这些企业的并购不一样的。因为我们的文化的影响，我们不是仅仅强调一旦买了这家公司，我们就把原有的员工驱逐掉，我们还是让这些员工继续在公司里工作。比方我们也做了一个投资，大概投资量是1000亿美元的海外投资，到目前为止我们投了1000亿美元，我们直接雇佣的人员是5000名国际员工，但是只有不到200名员工是中国人在海外工作，我们派出去的中国人。所以，这些国际性的人才他们工作起来因为对市场比拟了解，所以比我们做得更好，他们知道怎么和政府，和客户以及利益方打交道。所以，我觉得这是我们处理的一个战略，从来不会说把原有的员工从公司里踢出去。　　AdiIgnatius：能不能介绍一下中石化购置一家石油加拿大控股公司，应该是最大的一笔并购吧？　　傅成玉：应该是最大之一。

21　　AdiIgnatius：能不能介绍一下，看起来这个好象本身企业并购之后也是非常成功的，怎么能够把它和你们企业文化结合起来呢？　　傅成玉：这家企业也是我们单笔投资量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企业，在6个国家都有自己的运营。我们只派了两个人参与董事会的活动，而其他的所有的管理层以及专家员工等等如果他们愿意留下来还可以继续留下来。所以，他们现在工作还是非常正常进行的。我也没有看到目前存在就说我们收购了之后对他们有什么新的挑战。　　第二、这个管理层做的非常好，而整个团队工作起来也非常良好，唯一的问题就是现金流的问题。他们现金流比拟薄弱，因此我们把这个管理理念就完全实施，就说完全相信他们，我们相信他们有怎么样的产出，都由他们来定。所以，管理层以及整个团队他们是全权负责，　　傅成玉：这家企业也是我们单笔投资量最大的一家公司，是在瑞士上市的一家企业，在6个国家都有自己的运营。我们只派了两个人参与董事会的活动，而其他的所有的管理层以及专家员工等等如果他们愿意留下来还可以继续留下来。所以，他们现在工作还是非常正常进行的。我也没有看到目前存在就说我们收购了之后对他们有什么新的挑战。　　第二、这个管理层做的非常好，而整个团队工作起来也非常良好，唯一的问题就是现金流的问题。他们现金流比拟薄弱，因此我们把这个管理理念就完全实施，就说完全相信他们，我们相信他们有怎么样的产出，都由他们来定。所以，管理层以及整个团队他们是全权负责，我们所应该做的唯一的事情就是来进行跨文化的风险管理。我们不是说把我们的文化带起来改变所有的企业文化，我想这个不会说有一种文化比其他的文化要强，我们所做的只是把这个文化进行整合。我们进行一定的培训之后，让他们来做工作，所以我们发现这种国际的员工他们也在像他们的员工接受中国文化的时候比我们接受中国文化好得多了。所以，我觉得这是一种非常有效的，而且非常完美的整合的一个管理团队。所以，我想现在现金流比以前好得多了。　　AdiIgnatius：现在还有几个问题的时间，我想听听您介绍一下领导力，您从业务的角度上来说，怎么样才能够成为好的领导？

22　　傅成玉：作为像我们这种中国企业刚刚开展起来时间不长的企业，又要走向世界的企业，远见对我们来说非常非常重要。所以，对于远见就是判断世界未来的走向，像我们的行业，世界经济开展往哪儿走？世界技术开展往哪儿走？他们对世界政治的影响是什么？对我们行业开展具有非常重要的意义。所以，我们眼睛要始终盯着经济上的主要事件是什么？政治上未来主要倾向是什么？技术上的开展可能对行业产生什么影响？这个我们要有一个比拟清楚的判断。那么，特别是现在，现在整个全球经济模式在重新在再塑的时期，开展推动因素也产生重大变化的时期，对于行业往哪儿走我们必须得清楚。　　第二、在行业中我们怎么样走到前面去？因为我们过去30年是一个追赶者，我们能够追赶上以后，怎么样能够既赶上，又要领先，又要起领导作用，必须知道将来的世界需求是什么？将来的市场在哪里？市场需求才是我们开展的方向。比方说我们的转型，现在任何的传统产业离开了对环境的关心，对气侯变化的关心，对能源效率的关心没有出路。所以，我们传统的石油化工在我们很多人的印象中是高耗能、高污染的产业。那么，我们必须把这个行业，这个产业变成绿色、低碳、健康、平安的产业，而且提供这些健康、平安产品，这就需要现在就要转型，就要改造。所以，现在不做，我们将来很难有出路。那么，这是一个讲我们对将来的开展方向。　　还有一个，我们中国企业不能忘了我今天站在哪里？我们都知道，往前走是怎么走？但是，今天每一个企业开展它的行业不同，公司不同，开展阶段不同，就是你能做什么的能力不同，还得根本你今天有什么能力决定第一步怎么迈？所以，我们现在提出创新开展，就是要把将来需要的东西包括我们?哈佛商业评论?所提倡的一些管理理念还得和我们今天自己的内部环境，内部条件结合起来，然后看我们今天能做什么，怎么做？所以，我们的开展方式一定会和我们西方的企业不一样。但是，我们理念相同，做法不同，最后也要创造有国际化竞争能力。　　AdiIgnatius：再跟进一个问题，作为一个领袖个人，有一些人根据数字、指标做决策。您是一个比拟超脱的领导人，还是喜欢直接管事儿的人，还是您喜欢放权？您是哪一种领导风格？

23　　傅成玉：方向绝对不能错，如果方向错了，我们犯根本上的错误，在这个方向上，我们制定开展战略。在明确了开展战略的情况下要选择开展路径。我们都知道往哪儿走？但是，怎么走？选择什么样的路径，包括管理路径和技术路径，都对你最终能不能实现你的目标非常重要。所以，我们第一指完了方向，确定战略，后边我们就要用团队落实怎么样实现这个战略，怎么样实现开展目标？选择什么样的路径？这个落实的过程当中，我本人只是指导作用，最终我们是整个管理团队董事会确定，确定完了是执行，根本就不在我手里了，由执行团队搞。我们公司人员特别多，我也没有那个本领，什么都管，我更没有那本领什么都懂特业务上，所以让懂得人去做他们能做好的事儿。　　AdiIgnatius：非常感谢您，这么一个非常好的访谈。　　杨锐：谢谢AdiIgnatius和傅总。我们刚刚听到两位先生的对话可以说互相启发。我想这个并不是一个公平的竞争环境，因为他们来自于不同的文化背景。比方说傅总来自于国企的一位领导，他感觉到跟AdiIgnatius能说清楚他到底做什么样的工作实现国企改革。比方非大规模的人员臃肿的这样一个官僚机构如何来去改掉，或者裁掉这些所有的人，都是很重要的事情。另外，我们也有很多东西要从西方的商业文化，商业哲理当中学，这样才能够指导如何开展。我可能特别有印象的一点就是说傅总在答复一个AdiIgnatius非常难的问题的时候讲到中国开展潜力巨大。比方说这种改革还尚未成功，我们仍然有很多来自于进一步开展潜力的空间。这个我想到我们现在劳动力的富裕现在越来越少，年轻人还是很多，但是他们对收入的期待越来越高。我们也在给外国朋友解释，我们可能是同舟共济，但是读的不是一页书。所以，这个可能是中西这些企业家沟通的时候需要了解的。接下来我们有请前招商局集团董事长、博源基金会理事长秦晓先生发表演讲。　　秦晓：大家下午好，非常快乐在这里和大家分享我的一些看法。首先，我觉得我都很快乐看到?哈佛商业评论?在中国落地，刚刚大家都讲到，继续向中国传播一些好的新的理念，也可以从中国正在发生剧烈变动的经济变动中了解一些新的东西。今天的会议叫远见引领未来，我们先要看看对目前我们所面临的外部环境是怎么看？刚刚傅成玉老总也讲到几年前他们也看到情况了。这个大的问题就是我们现在碰到了一个周期性和结构性叠加的问题，总体来说都是下行的风险，因为周期性的问题有欧洲的有美国的，金融风暴之后受到的影响还在

24开展作用。对中国已经有很大的经济体必然受到影响，所以我们看到一季度的经济指标是逐步下滑的，到了第二季度应该是到了最低点，这是周期性的问题。政府会采取一些货币政策，当然我不认为会采取像09年4万亿很强的政策，我不这样认为。　　但是，这个政策的效果还需要一些时间，总体看法就是在下半年的时候环比上会逐步的上升，减速会回落，全年业绩接近8%，或者8%的样子。但是，这个来得很快，对大家来说是有一些明显的影响。当然说起来更大的影响是中国经济是不是进入一个拐点？这是有争议的，很多经济学家包括政府官员都讨论到这个问题。一派观点认为由于人口红利的衰减，由于拐点的到来，由于一些外部需求结构的减少，中国两位数的增长已经到了拐点，会降到8以下，当然这指需要一段时间慢慢实现的。还有一种观点认为我们工业化、城镇化还没有完成，我们还有农村现代化，中国还有一个未来20年后更长时间享受8以上的增长。　　我个人比拟同意第一种观点，我觉得第二种观点大多是用一些实证研究，比方说韩国和美国，它有多少年的增长期，从经验的实证研究。第一种观点认为有一些具体结构性的研究，一些数据研究。那么，这个问题还在争论中，大家也可以关注这个问题。作为企业家，我想我们宁可把情况估计的更差一点，这样会更稳妥一点。如果我们认为中国未来进入拐点，拐点首先不是一个坏事情，我们从10降到7，可能会付出一些代价。只要这个下滑是一个平缓的有序的过程，我想它会更平衡。我们原来增长是一个不太平衡的增长，会更可持续，会腾出更多的空间为我们的制度改革提供一个时机。　　当然，对企业来讲，我们长期生活在一个两位数增长的外部环境中，即便当时全球经济也是进入了一个十年的黄金期。那么，经济全球化又为我们生产边界大大的扩展了，这个会造成什么结果？就造成一个投资冲动的，规模扩张型的增长。每个企业都经历过这个过程，所以说企业增长主要的源泉不是劳动生产力的提高，不是结构的调整，不是资产的优化，不是人力资本的提高，大局部是靠投资，规模扩展。有那么好的黄金时期，这件事情做了也是应该做的。问题是，像傅成玉老总刚刚讲到了，要未雨绸缪，早看到问题。而且，最终企业的竞争力要回归到它的竞争行上，就是它的劳动生产力上去。　　如果我们认为中国将来进入一个拐点，那一个最大的命题对中国，对中国的企业来说，

25我们曾经在两位数增长下活得很好，我们能不能在6、7的增长率下活下来，或者活得很好？说起来好象简单，大家去算算帐，这个帐就大了。两位数可以把银行的不良率消化掉，银行没有什么不良率，只要每年增加二三十贷款，分母越大，不良率仍然是1%，2%，那要是6、7，银行会不会有更大的不良率。有些企业，从盈亏表上看，我们每年的利润都是6、7，资产负债表上看，我们原来贷的款就会转为效益，负债方见效，资产方增加，有些资产被认为是好资产。如果到了6、7，我们有没有那样的贷款能力，还款能力，那个资产原来是好的，是不是就变成不好的是。所以，对我们现金流量表，对我们盈亏表，对资产负债表都会产生一系列问题。这些问题怎么办？我想一定要从企业的治理，企业的管理，企业的制度，企业的流程，还有劳动生产力诸方面解决，就是刚刚傅成玉讲的练内功。　　我觉得有几个均衡要把握，不管它整个的趋势是向上的，还是向下的，对于一个企业家我觉得可能有不同的应对，但是总体的一些它应该有几个均衡。一个是资产质量规模，我觉得资产质量，就是速度质量和规模这三者的平衡。一个企业的开展，要保持一定的速度，无论说总资产规模的增长的百分比，还是利润增长的百分比，这个就表现在它的速度上去了。一个是他的规模上，就是他最后在5年中，10年中要扩展成一个什么样的规模。不但是横向的规模，还是纵向一体化的扩展，还是一个网络性的，都有一个规模的东西。还有一个资产的质量，在行业中它的技术含量，它的产出能力是不是好的。我想这几个之间有一个均衡关系，他们本身是互相依存的，但是如果有一个跑得快了，可能造成几个失衡，在短期内的失衡应该是能够接受的，容忍的，但是如果长期失衡，就必然产生问题。我曾经写过一本书，就是讲规模质量效益的均衡开展，我认为是企业的长青之路，做起来大家都有大家的经验。　　第二个就是效率和制衡的关系，我们现在出了一些风险，当然不好的风险更大，有信用风险、市场风险、操作风险。我们就要在一个企业的治理中和决策环境中加强各种制衡，防止风险出现。但是，另一方面企业的治理、管理也必须保证它有一定的效果。如果说企业完全没有效率，这个企业也是有问题的。这两者既互相依存，又不完全互相都能兼得。就是能在制衡和效率中找到一个均衡点，也是我们领导人表达领导能力的一点。　　第三配置组织。我们定价的时候，治理市场资源的时候，可以用市场的方法做，也可以用组织的方法做。比方我买一个产品还是买一个工厂，这是一个资源配置的问题，我需要这

26个产品，有两个选择，一个我自己去市场买，一个我自己建厂。你建一个厂就把市场交易内化为组织内部交易，相当于一个组织行为了，要在市场上买，那就是一个市场交易，这是一种选择我们经常会面临的，是不是大而全就最好？不一定，是不是完全依靠市场，没有自己一些核心部件的生产？也不是。一定有交易性质和交易结构。主要的高管的配置，我们董事会是一个股东，有一些独立董事，但是CEO这些东西是由组织派，还是由市场选择？也是我们要面临的问题。我们的主要的一些中层的技术人员、管理人员，更多用组织来安排，还是用市场选择？我想两者是结合的，两者都需要。但是，如果事情能做到的事情尽量由市场来做，因为市场有一个比拟好的定价机制，有一个比拟低的本钱。我们总是希望通过一系列的指标来评价每个人，其实市场会给你提供一个价格，这是人员的配置。刚刚讲人员定价，奖励、鼓励，都搞出一套一套的东西来，包括我们国资委也是用预算考核。其实这些事情很多由市场来做，一个财务总监，一个信息总监，一个首席风险官，一个法律总监，甚至一个CEO值多少钱，市场是可以告诉你的，他今天做得好不好，市场也可以告诉你。你自己设定的很多指标，其实并不能完整的反映这个事情，因为你也不能判定是市场好了，还是他做的好了，是他享受了钱的成果，还是他做得好，是他透支了未来的人的成果，还是他做的好，这个断定的本钱太高了。所以，一个现代企业的领导者永远面临这样三个均衡，我们未来会遇到更大挑战，我希望大家能够把中国企业做好，谢谢大家！　　　　杨锐：以前只知秦晓先生是招商局董事局的老总，没想到今天一番谈吐像大的经济学家，三个均衡理论让我们感到受益匪浅。在短短的他的演讲当中，我们收获了无线，非常感谢秦先生具有启发意义的演讲。接下来我们非常隆重的推出?哈佛商业评论?中文新刊庆典的启动仪式，有请以下嘉宾上台。首先，有请：　　王波明先生、财讯传媒董事局主席、?财经?杂志总编辑，也是?哈佛商业评论?中文版的总编　　中国国际经济交流中心副理事长兼秘书长、商务部原副部长魏建国先生

27　　中国石油化工集团公司董事长傅成玉先生　　前招商局集团董事长、博源基金会理事长秦晓先生　民生银行董事长董文标先生上台为我们开启?哈佛商业评论?中文版的启动仪式，有请各位。这个仪式非常独特，它的创意源自于我们古老的印刷术，主办方非常有心思的制作了“哈佛行业评论〞这六个字的字母，接下来请我们在场上的嘉宾分别把你们的字放到后面的灯箱上。　　〔启动仪式〕。　　杨锐：今天我们财经总编，也是我们?哈佛商业评论?中文版的主编王波明本身就像“一尊佛〞，他把一个“佛〞字帖上去了。接下来我们一起合个影。　　〔合影〕　　杨锐：我们继续演讲这个环节，接下来我们有请民生银行董事长董文标先生上台演讲。　　董文标：非常荣幸能参加?哈佛商业评论?中文版的一个发行仪式，这个发行仪式搞得很有特点，很有特色。另外，波明先生说让我讲一讲，我也没有准备，是临时出差回来跑来讲一讲，谈谈看法。　　这个题目也是很有意思的一个题目，我觉得远见这个东西有时候是要有远见，但是有时候也是碰上，赶上这样一个时机。现在我想谈的大体有两三点。　　第一、目前中国银行业，就是商业银行所面临的挑战。这个挑战大体上我归纳一下刚刚谈远见，大体上有两三点。第一点挑战就是利率市场化，其实这个东西争论还是比拟多，但是我自己认为，像利率市场化在中国现在推动这件事儿确实根底环境还存在很大一些问题。因为现在80%多都还是银行信贷资产，另外中国的银行业，大家根本上都还比拟适应于银行贷款这种方式。如果利率市场化，当然我提的是这样一个概念，利率市场化起码市场没有建立起来，建立起来也不完善。比方

28像资本市场，搞这么多年就几万亿，另外信托也就几万亿，资本市场也是4、5万亿，这110，120万都是银行的。作为利率市场化其实我们非常希望搞利率市场化，这样银行可以降低风险，降消沉重的负担，不然社会都靠银行。搞4万亿配套，每天开会，开会以后要银行搞了10万多亿，现在大家批判银行，这个东西对还是不对？但是，银行在里面发挥很大的主导作用。08年我们发完以后资产一下子膨胀起来，前年、去年赚了很多钱，因为银行主要靠信贷资产累起来的规模，但是真正赚钱也不多，是1%，大体上整个资产只有1%，在整个中国行业利润中间他并不是特别高，但是由于资产累的比拟大，所以盈利能力看起来很强。所以，这个实际上就是感觉到银行实际上对利率市场化这个事情非常欢送，但是就目前这种根底条件，它还不是特别完善。所以，我个人一个根本判断，未来3-5年，这个东西还是你说一下子就催生市场化，到最后受害的不是银行，而是企业。因为要贷款，我肯定是高进高出，不可能高进低出，你查归查，但是银行还是要讲商业规律，我高进一定要高出。所以，银行在这些方面，当然要做准备。但是，我觉得这是一个根底环境要进行改变。比方直接融资手段，比方信托，比方信贷资产证券化，这些根底设施完善起来以后，利率市场化这个东西才有可能更好的实现，这是银行目前遇到第一个问题。　　第二、我觉得远见这个问题，比方说你现在中国商业银行也存在很大的一个缺陷，就是公司治理结构一个缺陷，一个缺失。这样一种治理结构，远见引领市场，它就是不商业化，还没有很好的商业化，这样就存在很多问题。这个挑战也是非常之大的，你比方说我都讲过这个事情，大的银行，国有银行，当然这是政府绝对控股，股份制银行，根本上政府也是在控股。另外一些中小银行，城乡行改变出来的也是政府控股。所以，这样它的商业化程度不够，它实际上是公司治理有严重缺陷。这样的话，你说它很好，很健康的开展，确实也是存在非常严重的一个问题，这是我觉得面临的第二个挑战。　　第三、就是银行自身的问题，就是银行的电子商务化，就是电子商务银行，这一块是很大一个缺失。因为未来5-7年，像电子商务银行这块开展这个市场是非常强大的。但是，现在中国的银行在这方面好象是有了感觉，但是并没有真正发现到它存在的一些问题。所以说，我觉得现在如何能在这些方面下大决心解决一下，在这些方面提升一下，这个对中国商业银行未来几年的开展意义非常之大。如果看不到这点，没有这样一个远见，我想5-7年以后，

29尤其是小型银行，将来生存确实会面临很大的挑战，面临很大的一个问题，这是大概中国银行业面临挑战的第三个问题。　　第四、现在中国银行业走出去这样一个问题。这个挑战现在关键是中国银行业走出去干什么？因为中国银行业走出去它前提是中国企业要走出去。并且中国成批量的，中国一些品牌企业走出去，这样中国银行走出去才有可能，将来才能赚钱。如果说中国这批企业没有走出去，没有批量走出，没有品牌的企业走出去，中国银行业走出去，现在欧洲一片箫条，包括美国，虽然有一点气色，但是也不好。去哪儿？去非洲。所以，这确实也存在很严重的问题，这是我个人归纳起来，现在目前中国商业银行在开展过程中间，就在现阶段所面临这样一些很严重的一些问题和挑战。　　那么，面临这种挑战，民生银行我们在这方面做了一些准备。比方说我们在07年民生银行我们就给自己做了一个定位，就作为民营企业的银行。当时08年大家喊国进民退，我们提前一年就定位作为民营企业的银行，就是支持民营企业做大、做强，更主要的做出品牌，将来成为中国乃至世界500强，为他们提供更好的效劳，因为我们觉得他们将来是市场，又是市场经济的主力军，这是一个定位。第二、民生银行要作为小商户的银行，就是要支持中国一大批小企业，微型企业让它做大、做强，作出品牌，这个我觉得意义非常大。我们大体上运行这几年时间，现在我们效劳的小商户有60万户，整个发放贷款有6700亿，现在整个余额是2700亿。这个市场应该是中国的一个特色，因为中国很大，中国才有这么多小商户，小微企业，所以这是一个很好的开展方向。所以，我们的定位，我们认为中国的市场经济，这种深化在未来几年一定要深化，所以我们在这方面进行一个战略选择。　　第二点我们迎接这个挑战就是完善公司治理的制度。民生银行大家都比拟了解，民生银行应该说现在还是一家比拟纯的大型私营公司，或者叫大型上市公司。国有企业所占的股份一直是一点点，它作为财务投资。所以，我们公司治理在不断的提升和完善，来改变原来一些比方一股独大，包括各种各样的一些问题，使它更透明，更公开，更公正。　　第三、民生银行前几天董事会专门研究对电子商务银行的建设，在未来5年，我们要打造一个5000人的团队来推动电子商务银行的加速开展，迎接未来这样一个挑战。所以，我觉得今天借助这样一个时机简单谈我的一些看法，谢谢大家。

30　　杨锐：谢谢董文标先生，去年温家宝总理去温州市场引资银行意味着什么？因为中小企业贷款难已经成为中国经济可持续开展下一步遇到的瓶颈之一。而我刚刚恰恰听到咱们董文标先生代表民生银行把自己荣耀的定位于民营企业，为中小企业贷款。希望在不远的将来，能看到更少的私营业主跳楼，或者携款逃走，他们在自己的国家能够找到希望。我们说乌云外面的一个金边，民营企业或者民营企业能不能获得贷款，也是他们实现竞争力非常重要的一个方面，同时这个也是温家宝总理访问温州的重要其实。而且中小企业的开展对中国经济的开展也是非常重要。接下来有请有请按长江商学院院长项兵先生演讲。　　项兵：首先我代表我们学校对?哈佛商业评论?评论的新刊和王波明这次重要活动表示衷心的祝贺。我准备了一个小的PPT。远见非常非常重要，其实我们学校在中国的开展，乃至全球的开展主要靠远见。但是远见核心的一点就是要对现有局势的判断，中国经济和世界其他国家的经济有什么不同之处，这块我希望和大家分享一下。　　第一、中国经济在历史的定位，这个有一个著名的经济史学家做了一个研究，他的研究证明，中国经济在过去20世纪，18世纪中国是第一，中国做第一不是第一次。两周以前开会的时候，哈佛肯尼迪的前任院长就说，把中国的崛起应该看成中国的再次崛起，而不是第一次崛起，这有他的道理。中国目前已经是世界第二大经济，最大的出口国。中国经济有什么特点？第一个特点是中国经济的开放性是很多国家，包括学者没有给予充分的认识。包括我本人，中国人太忙于挣钱，忘了好好分析一下自己，向世界解释一下自己。比方说我认为中国是最开放的经济体之一。为什么这么说，有几组数据？　　第一组数据，中国外贸占GDP的比例，去年到了55%，金融风暴2021年70%，过去10年一直在55%以上，和美国、日本相比，美国、日本贸易战GDP的比例大概28%，29%左右，远远高于美国和日本。出口中国是出口第一大国，但是谁对中国的出口做出了重大的奉献？在过去10年外资企业给中国的出口奉献率都超过55%，一度沃尔马中国给中国的出口奉献了10%以上，第一大出口商是沃尔马中国，全世界没有这么开放的经济，全世界只有一个中国可以如此之开放。比方说三星〔中国〕，在中国的销售收入300多亿美元，从中国的出口也300多亿美元。所以，三星在中国的销售和从中国的出口加起来占了三星在全球40%

31以上的销售，一个韩国的企业能够在中国占有这么重要的地位，这也是中国为什么是最开放的经济体之一。另外，中国吸引的全球投资是万亿美元，美国是第一，万亿，我们持有的FDI超越了任何第三、第四。过去十年，外国直接投资第一大来源是日本，日本在我们国家投了4千多亿美元，我们在日本的投资少得可怜，从这一点来讲，中国确实比拟开放。这一点我们对自己重视不够，全世界对我们了解不够，所以中国经济能有今天的成功，原因之一是中国是一个超级开放的经济体，无可置疑，你说金融行业是不是有不开放的行业，确实存在。从整体上来看，中国是最开放的经济体之一。　　从历史上来讲，中国不是第一次开放，历朝历代，中国开放，中国经济就繁荣了。无论是唐朝，还是明朝，还是宋朝，我们都是超级的开放。在唐朝的时候，我现在查了一下资料，做官做得部级干部的有2个是日本人，一个是印度人，一个是伊朗人，历朝历代，我们开放就繁荣，我们就成就了世界第一的地位。当然，你到中国的超市，中国的开放度也是令人震撼，到沃尔马、家乐福，这么多超市，多少品牌是中国的？几乎很少。整个联合国的牌子，如果有日本和韩国的朋友，你到日本和韩国看，外国的品牌很少。　　第二点中国特色，著名经济学人都把中国的经济划分成国家资本主义。中国是不是国家资本主义，它有它对的一面，刚刚傅成玉在这儿，把中石化、中石油、中国电信，中国移动加起来可能都没法相比。假设干行业国企独步天下，银行业主要还是国家控制，包括中国上了财富榜500强66个都是国有企业，民营企业很少。从这一点上来讲，中国确实有国家资本主义的烙印。如果中国是一个国家资本主义，中国是不可能实现超过30年平均每年10%的经济增长，如果靠国家资本主义实现这种增长，必须上帝是国家资本主义的地位。所以，中国的增长还是民营企业非常恶劣的环境下茁壮成长。GDP民企的奉献已经接近60%，就业时机的创造民营企业80%，新的就业时机的创造，民营企业奉献了90%。所以，这就是真实的中国，不能一概而论，中国就是一个国家资本主义，这对中国理解太浅薄了。　　中国另外一种开放，在全世界各国，到日本，日本模式占主导地位，到英国，英国模式占主导地位，到美国也是美国模式，在中国IBM可以有丰厚的利润，丰田可以有非常大的成功，三星、西门子都可以取得巨大的成功。所以，全世界的各种模式，包括微软，都在中

32国进行实践和操练。所以，中国这个开放也是形成了中国非常鲜明的一个特色。所以，如果我们进入了一个百花齐放、百家争鸣的时代，如果我们想了解各国管理模式的融合、互动，中国可能是一个最好的平台。　　为什么需要远见？因为中国的经济环境不一样，平台不一样，三年一个结构性变化。第二、玩家不一样，有国有企业、民营企业，跨国公司，民营企业可以再细分，国有企业可以再西方。所以，中国企业这种多元，这种平台的独特性使得我们必须静下心来研究在中国这个土壤上的管理、竞争与合作。当然，这种研究我可以把它分成三大阶段，第一大阶段，刚刚傅总也谈到了，把西方的理念传到我们中国。第二阶段，我们希望来产生一些新的思想，能更好的使得企业在中国的企业实现有效的竞争和合作。第三阶段，我认为这个时代已经到来，中国产生的管理思想可以影响世界，这个时代已经到来了。所以，面向未来，在远见方面我希望我们中国的外乡的企业，源自中国的商学院和哈佛商学院，和?哈佛商业评论?一个深入的合作，因为有些挑战我们自己是解决不了的。比方说，如何实现对政府权力的制衡，同时又能实现精英治国，这是一个大的课题，我们解决不了。第二、如何实现和谐社会，日本是一个经典案例，同时又能鼓励大风流创新，我所谓的大风流创新，像脸谱，像谷歌，在这方面，美国是独一无二的。一个过于和谐的社会是扼杀大风流创新的，两者之间如何平衡？第三，如何实现经济增长，同时又能实现包容性增长？美国的基尼系数，日本的基尼系数，日本确实实现了和谐，但是这种等于是实现了包容和和谐，但是增长和大风流创新受到了很大的遏制。　　所以，面向未来我们过去做了很多实践，面向未来，我们可能需要重点研究的课题，包括政府和企业如何实现良性互动，来真正实现可持续开展，包括不同的城市化模式，如果适合真正的创新，包括不仅企业创新，包括如何实现经济增长和包容性增长，这都不是企业能解决的问题，仅仅靠企业是不够的。如何实现真正的全球治理？因为在经济全球化的今天，企业、管理、贸易、投资都是全球的，但是政治都是外乡的。今天，美国政府已经管制不了美国企业，10年，15年以后，我也坚信，随着中国企业的走出去和越来越全球化，中国政府也管制不了中国企业，这是产生金融风暴最重要的原因之一。所以，全球治理也面临非常大的挑战。所以，面向未来，这一系列挑战都不是中国人或者美国人自己可以解决的，需要我们共同学习。　　第二方面大的创新，就是管理和新一代技术的碰撞。现在N

33多行业都有可能产生颠覆性的技术，包括新一代的制造技术，包括新一代的互联网，包括纳米，这块也需要中国和美国的企业和学校静下心来共同的研究，为了人类共同的美好的未来，我们探讨一系列的远见。谢谢大家！　　杨锐：谢谢项兵，几年前在上海做了一次访谈，他们认为中国在未来将会成为一个大的经济体，不会成为对世界的威胁。刚刚他提到的几个事实我也很受启发，首先我们是美国最大的债主，因此在两个经济体之间的对话中，大家也需要不断的学习，而不是互相职责。尤其是当前中国政府领导班子正在换任，也有很多人职责中国。另外在?哈佛商业评论?里面也是一个非常好的平台互相沟通一些想法，怎样能够在文化、经济、政治上共同探索两个国家潜在的潜力，所以我们一起可以合作。同时，我们也知道中国也是市场经济，还不是完全的市场经济，但是我们也希望能够被认可为市场经济，那是十一年前我们第一次进入WTO的时候，自那时起，国旗已经扮演了非常重要的角色，就是振兴中国。但是，对此大家争议比拟多。所以，未来一段时间的开展，如何让非国企，小企业扮演非常重要的角色？因此，商业银行在未来应该给中小企业更多的贷款。因为中小企业也为就业市场带来75%的就业时机，每年我们也有2千万新的　　，几年前在上海做了一次访谈，他们认为中国在未来将会成为一个大的经济体，不会成为对世界的威胁。刚刚他提到的几个事实我也很受启发，首先我们是美国最大的债主，因此在两个经济体之间的对话中，大家也需要不断的学习，而不是互相职责。尤其是当前中国政府领导班子正在换任，也有很多人职责中国。另外在?哈佛商业评论?里面也是一个非常好的平台互相沟通一些想法，怎样能够在文化、经济、政治上共同探索两个国家潜在的潜力，所以我们一起可以合作。同时，我们也知道中国也是市场经济，还不是完全的市场经济，但是我们也希望能够被认可为市场经济，那是十一年前我们第一次进入WTO的时候，自那时起，国旗已经扮演了非常重要的角色，就是振兴中国。但是，对此大家争议比拟多。所以，未来一段时间的开展，如何让非国企，小企业扮演非常重要的角色？因此，商业银行在未来应该给中小企业更多的贷款。因为中小企业也为就业市场带来75%的就业时机，每年我们也有2千万新的职位或者就业时机。有2千万的新的毕业生，但是我们只能共提供800万的就业时机。刚刚

34秦晓也谈到中国的竞争优势。大家最近也是开始逐渐的进行争论，对于整个国有企业应该怎么开展？实际上人口红利也逐渐走到了尽头。就像路易斯所提出的中产阶级的陷阱，我们周边也有很多的经济体不断的赶上，比方韩国，他们是非常好的例子，尤其怎么样防止中产阶级陷阱的例子。但是，我们也有很多值得学习，像今天这样一个平台也是让我们能够很好的沟通，?哈佛商业评论?也是一个很好的平台让大家分享一些想法。　　接下来我们满中国上市公司卓越50人这个榜单有哪些人呢？接下来有请Insead商学院教授RoseLuo与我一起发布这个榜单。　　杨锐：下面我们会介绍下面杰出的几个企业家：中国国航李家祥、中信证券王东明，格力电器董明珠、中集集团李建红、郭文叁、胡茂元、车数春。　　RoseLuo：长新、郝伟哲、张桂平、马蔚华、汤世生、李彬海、周中枢、曹德旺、杨肇基、张永鉴、许季才、邹丽华、姜夏、王信、法兰克纽曼、张洪恩、韦江宏、王力源、吴平、董文标、夏鼎湖、芮友仁、管大源、梁尤能、陈义龙、王建宇、刘怀远、胡尔广、杜春才、杨启典。〔榜单校对〕　　接下来由我的伙伴和同事一起来讲这50人为什么获得了殊荣，有请。　　HerminiaIbarra：大家下午好，我想做一个自我介绍，我在Insead教组织新文学，我感到非常快乐能够跟大家介绍我们第一次对于中国的商界领袖进行排名，我们做的是长期市场表现这样的一个评估。先给大家介绍一下我们这个研究的背景。为什么要干这件事儿？　　这个工程是几年以前开始的，当时我们是找了一些Insead的同事，包括RoseLuo，我一开始在哈佛商学院参加工作，那个时候是很多年以前了，也是多年是跟?哈佛商业评论?合作，一起做一个工程，看是在标准世界500的这些企业他们的表现，当时做了一个全球的排名，当时我们包括像金砖40，还有标准普尔等的一些指数里面的一些企业，看他们的市场汇报以及市值的变化。这个工程虽然搞了很多年，但是中国这边很多人讲有一种短期主义的趋势开展。我们在这个方面希望以长期的业绩评估CEO，这个是比拟

35新的一个做法。我们在全球方面大家可以看到，我们找到这些获奖得主其实是很多样。排名第一的大家很能想象的就是乔布斯，之后我们就看到其实不同的CEO就非常多样了。比方第二名是三星的，现在已经退休了，这里面有这么多增长来自于新兴市场，我们把这个标准普尔金砖40指出的这些企业拿出来发现不能覆盖整个新兴市场这么多企业，这么多不同的商业模型。我们当时决定还是用同样的方法论专项的研究新兴市场，所以当时我们搞了印度的排名，今年1月份进行了发布。之后我们对拉美做了一个类似的研究，那是3月份发布的。现在我们第4次用同样的一个方法论进行了排名，就是我们团队当中中国专家RoseLuo给大家当时做的评估，她再给大家做一个详细的介绍。　　RoseLuo：在这个研究工程当中，我们是沿用了一些同事前面用到的方法论，我生在中国，长在中国，研究中国企业。我为什么觉得这个方法论对中国来说也是一个适宜的方法？我想用三个词进行形容，第一个我们使用的这个标准是系统、客观、长期的。主要我们看的是这些领袖他们的长期业绩，中国有很多排名，方方面面都有，我们都看过，他们是根据比方声望，媒体报道等等。这是比拟西方的排名，比方说像福布斯的排名，或者说财富的排名，他们的这个排名要不然就是没说他们的标准是什么？或者他们就是结合了不同的标准，包括声望、媒体报道，或者短期的财务指标，主要是通过资本市场或者会计的标准进行计算。　　最长期的考察就是2年期，就是最近2年的财务表现。那么，在西方大多数排名也是短期着眼的，一般就是最近一季度的表现，这两名排名都不是令人满意的，我们这边做过这个排名能够局部的解决这个问题，而且已经被应用三次了，也就是它是看这些领导他们整个的职业生涯，也就是平均中国的商界领袖是年，从短到2年，长到13年。如果这个人任职不到2年，我们就排除了。另外，中国的金融市场动乱性比西方的成熟市场更大，所以，我们根据一致的股市表现进行长期的评估，能够让我们更好的审视这些人的长期表现。第二，我们看这些商界领袖我们有一个一致的定义，定义什么叫做商业领袖？我们认为这些人他们是有这些企业最高的决策权，或者是有最终的责任的，而制定这些单位，他们长期的战略的，在西方一般CEO干这些事儿，但是在中国很多时候都是董事会的主席或者董事长做这个事情，特别是一个民营企业是这样。所以，在我们的研究当中，我们考虑了中国公司治理的特点，然后也访谈了一些企业内部的人员，以及说行业的专家来去看说我们去评估的是不是真正在企业当中是一把手，能够为企业的战略方向制定决策。

36　　我们这边选取了一些样本，一般首先要看一个企业，首先要在上海，或者深圳上市，至少持续4年，我们分别考虑国有企业和民营企业，我们希望两类能够得到一个公平的呈现，所以我们分开进行考虑。这边一共是选了159个国企，还有110个民营企业，这些所有的企业都是上市公司。所谓我们讲民营企业的意思并不是国有控股，另外我们也排除了一些领袖，比方他们的任职缺乏两年，这样我们看这些领袖他们的业绩如何，主要是看几个标准，一个就是国家调整后的股东回报，第二是市值的变化。然后把这几个的结果进行一个平均，所以我们有的时候就可以排除掉行业或者国家的因素，防止非常高的效应。这种情况，我们就使得这个评估不会过于偏向大企业，或者小企业。我们最后一共看了244个公司，509个领袖，我们选取了前50名。我们看看他们的财务表现，不止是看股市当中的一些数据，同时我们也拿了其他两个数据库的一些数据。第三名是国航的李家祥，李总他是04年-08年之间担任国航的领导，他任职4年，使得整个的股东回报一共是增长了1020个百分点。而且，他把他的管理风格推向世界，使得他的企业在国际上的声誉大有提高，他发了一本书讲国航之路，这个书当中讲了他很多商业上的成功和他当时参军的生涯进行了比照。我们认为他的成功并非偶然，他也是有一些名言，他说：“我并不想给股东打一个措手不及，我只想给他们一些非常扎实的业绩表现〞，这是我们前10名。我们再讲讲第二名，是王东明，我今天才知道他是我们总编的兄弟，他是跟王波明先生是兄弟。王东明是中国著名的外交官之子，他的父亲是王炳南，过去是周恩来总理的左膀右臂，所以他们是一家名门之后。王东明先生执掌非常著名的证券公司，非常有名推动金融的自由，金融改革，以及金融创新，他的企业是非常的知名，特别是在国际多元化方面以及风险的分散化，应对经济放缓方面非常有名。第三名是董明珠，也是我们上榜不多的女性之一，她的品牌塑造方面特别有名，她的比方说她是国际化，还有品牌打造方面非常有独到之处。而且她的专注于空调这个领域，虽然有很多去开展别的行业的时机，她却不管这些时机，就是做空调，做太阳能。所她对于环境的可持续性开展有了非常大的投入。　　HerminiaIbarra：我再给大家介绍一下我们整个这些上榜的CEO的特点。我们也发现通过分析说明，我们主要是看的这些公共领域的这些数据进行了大规模的研究。还有一点，我们研究的这些中国的领袖平均他的掌权时间要比世界别的国家要少一些，一般国际上是年掌权，中国的这些领导是年。所以说，中国的CEO的市场可以说更活泼

37一些，大家可能还会看到说中国CEO的流动率也是非常高。我们分析的一个方法就是看看有没有MBA，是不是有影响，这个我们在中国没有做。因为只有4个人是有MBA的，那么在拉美这个数字也是非常的小，所以我们就没有再做这方面的研究了。　　另外，我们也发现还有一个有意思的特点是中国它的女性的商业领袖的比例要比全球更大，大得多。中国是百份之3点多，所以对中国企业很多女性的领导。另外，CEO的年龄而言，平均年龄50，根本上和全球的平均年龄比拟类似。根本上从48-52岁，所以中国平均CEO年龄正是48和52之间。这个企业领导大家看到这位是经常看到的一个形象，所以我们就列了这张图片。我再给大家展示一下我们所做的五项研究结构，我们做了一些研究分析，同时也找到了对于企业领导来说他们为什么会有这么好的成绩，使他们能够成为卓越50人，我们找到五个因素。　　第一是企业战略，第二是所有权，还有企业的大小规模，另外就是前任的表现，比方他以前是担任什么职位？第一个我们研究发现随着国际化的进程，对于企业的成功领导来说，这个因素国际化也扮演了非常重要的角色。其中卓越50榜上可以看到19名他们是有这样的卡过经验，王先生在企业战略上也做了大量的安排，通过使企业战略国际化可以防止经济下滑时带来的一些风险。另外，在香港以及中国，企业都在两个股市上上市。董明珠也是让全球更好的了解，可以看到本钱比拟低，但是质量比拟好的产品，她们公司可以提供。另外，就全球品牌的树立而言，她也为自己公司的产品树立比拟好的形象。所以，第一是企业战略。　　第二个因素是什么呢？对于表现来说，这家企业是国企是私企没有什么太多的影响，即便在50卓越榜上根本上都是国企的。但是，实际上从数字的角度上来说，不管是国企还是私企，并没有太大的影响。　　第三个研究结果我们把它叫做规模小，但是我们的方法有点倾向大企业，但是我们发现在很多企业中，小规模企业的领导他们更有可能为企业带来更大的回报，尤其和负责大型企业的领导相比。

38　　第四个因素我们把它叫做跑道效应。在全球的研究中，我们也做了这样的跑道效应的研究，我们主要是研究这个企业领导他接任以来这个企业他表现如何？是好的，还是很差？我们发现，就像我们所做的全球研究一样，对于企业来说，比方说你之前的前任表现并不是很好，这样需要有一个比拟长的跑道业绩还会有改进。　　最后一个，对于内部人来说也有比拟大的作用，内部推荐的CEO他们能够对企业有更好的了解。根据我们对中国的研究发现，从国企的角度上来说，这些CEO他们有可能比私企里面更容易选拔出来。只是给大家介绍一下这五个研究结果，当然了，只是一个初始的研究结果，我们在未来会进行更多深入的研究，这些数据不管怎么样也给大家提供了一个概览。这是我们第4次哈佛商学院的研究，上次我们是在美国拉丁美洲所做的一个比拟研究，我觉得两个研究的结果如果比拟一下非常有趣。接下来我们会在不同的市场做出研究之后进行比拟。对于中国的研究来说，我们发现有非常独特的一点，就是公司越小，效应越大，这是在其他市场没有发现的。另外，对于行业来说，实际上没有什么特别的影响，另外内幕人的效应，也就是从内部选拔的人员实际上在不同的研究中都发现有这样的一个效应，尤其是在全球的研究结果上我们看到也有这样的效应。还有另外一个研究结果，实际上也是三个地区的研究都是一样的，就是跑道效应。跑道效应除了在拉丁美洲之外，拉丁美洲你们知道有很多比方说一个CEO转到另外一个CEO，他们根本上接任之后没有什么变化，除了在拉丁美洲，其他地方都表现接任之后有一个跑道效应。　　所以，我们做的研究，对于我们从业人员，对投资者，以及对学术者，比方像我们这样的研究机构有非常好的一些影响，或者说会有比拟有用的信息，我们也希望在未来我们会继续和?哈佛商业评论?以及中文杂志进行进一步的合作，更好的做上市公司卓越50人的研究。非常感谢。　　　　RoseLuo：谢谢HerminiaIbarra，接下来我想再提两句，为什么做这个榜单发布？我想这和所有的榜单一样，我们都知道榜单会对企业有很大的影响，我和我的同时HerminiaIbarra也请我们的商学院教授参与了本次的榜单的设计工作。我们也知道商学院的教授实际上也扮演非常重要的角色，尤其是对商学院也好，以及企业的排行也好，大家都是比拟

39感兴趣的。所以，我们也是希望通过长期的研究，我们会对中国的领导者进行一个榜单，也希望他们能够对这个企业产生重大的影响。我想除了投资者也好，所有的利益相关方都能够积极参与，我觉得这样一个榜单对未来是有用的，我们希望这个榜单能够吸引中国企业家的注意力，从这个榜单发布的角度上来说。在这个过程我们也了解很多中国企业，之前几个发言人说，中国企业的领导人他们在和西方成熟市场相比他们要面对很多的风险，不确定性，还有有限的资源，但是他们做得还都不错。所以，我们从他们身上也学到了很多。所以，如果从长远的角度上来说，如果想有创新，而且能够更好的管理风险，建立品牌，我觉得都是有可能的，所以对于西方的经理人来说也是一个起点，能够从中国同行学到一些经验，谢谢。　　　　杨锐：谢谢HerminiaIbarra、RoseLuo非常感谢你们俩所做的分析。这50个幸运的卓越企业家也是感到非常荣幸，非常感谢你们给他们所做的排行。两点我觉得比拟有趣，第一就是越小越好。我想我们不是说暗指什么效应，我们也知道很多大企业都是以中国为基地开展。接下来他们开展就是企业的结构，或者说治理了，所以他们需要进行创新。第二、他们也提出了一个榜单，到现在为止榜单是这样的，但是在未来还是会不断的发生变化，我们也知道竞争比拟剧烈。　　接下来我们有请?财经?杂志执行主编、?哈佛商业评论?中文版主编何刚先生主持“打造世界级的中国企业〞的对话环节。有请何刚先生。　　参加接下来论坛的入席嘉宾名单是：　　微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席张亚勤先生　江淮动力股份董事长胡尔广先生　　Insead商学院教授HerminiaIbarra　　麦肯锡公司全球董事陈有钢先生

40　　正和岛总编辑黄丽陆先生　　泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生。　　何刚：今天下午的活动得到了各方面的支持，?哈佛商业评论?评论中文版作为一本商业管理杂志，它的活动内容和形式跟我们大家已经习惯的很多活动和论坛的形式不一样，它更像是商业管理案例和理论的探讨，今天下午我们融汇了很多内容。刚刚Insead的同事发布了过去几年来延续的一个?哈佛商业评论?评论的这种最正确CEO的评选的标准。我们沿用我们在商学院上课，或者商学院管理的讨论，今天的首位会是这样一场研讨。今天的组合也非常有意思，有两位企业家，张亚勤和胡尔广先生，有两位来自国际的商学院教授，一位是哈佛的，一位是Insead的，代表欧洲和美国。同样还有在中国有非常多的商业咨询公司的人麦肯锡的先生和刘持金先生，还有黄丽陆和我是代表媒体人。我们媒体人干的是组合各方面的资源，另外三种人是我们的采访者，我们的撰稿者和思想奉献者。我们的话题其实就是三个问题，什么叫世界级的企业？今天中国已经是全球第二大经济体，它需要一些具有世界级竞争力和影响力的企业，我们不同局部的人怎么看待这个问题。中国企业现在离世界级的企业最主要的差距在哪里？另外如何从管理能力和领导力这个角度有所提升？我们今天因为主要是一个对话环节，所以我们每个局部先请一位，先请张亚勤先生，在你看来，你怎么理解什么叫世界级的企业？　　张亚勤：首先祝贺中国的首刊，我过去经常去哈佛上课，是半个校友。讲到世界级企业，我觉得最重要的是一种心态，一种理念。现在我们都讲全球化，不管企业在中国，还是走向全球，都必须有全球化的心态。很多企业在中国说，我看着中国的市场。但是，这个时候你的竞争也好，技术也好，人才也好，其实都需要全球化的一个方式。一个企业如果要走出去，它所遇到的挑战和跨国企业到中国是一样的，微软到中国已经十几年了，也吃了很多亏，也学了很多东西，最终我们认为我们找到了成功的一些药方，但是每个企业出去都会遇到挑战，最重要是要有全球化的心态，长远的眼光，然后要看到四个现代化，技术和人才越来越全球化，在全球的范围竞争。但是，市场越来越本地化，然后文化包括管理越来越区域化，你的效劳

41越来越个性化。所以，我自己反对世界是平的这么一个论断，而且待的时间越长，在全球走的地方越多，我觉得世界越不平。所以，我觉得我们走出中国，在大的范围竞争合作的时候，要有这么一个心态。　　何刚：ChristopherMarquis您怎么想？　　ChristopherMarquis：我非常同意国际企业有这种远见，我们看到那么多的中国企业，其实在全球化走得最好的就是有开放的心态，学习的态度。中国搞?哈佛商业评论?其实是一个双向学习的过程，并不是美国的学者、教授、企业家能够了解中国，而且中国的企业也可以了解全球的一些做法，有远见特别重要，他们需要了解全球的这些经验、做法和标准。同时，结合中国市场当中的这些特点，这样就能够取得成功，不致是在中国成功。　　何刚：其实我们国内企业家更愿意谈规模问题，更愿意谈做大，然后是做强。您从管理咨询公司怎么理解？　　刘持金：中国企业目前处在多种分类的情况，来谈这个世界级管理，实际上是非常复杂的话题，但是我想说一个前提，无论什么样的企业，我们来谈他如果成为世界级企业，首先这个企业是盈利的，然后是成长的。在这个前提之下，对中国企业可能更需要这三个方面，一个是创新性，第二个我们叫做韧性，因为我们处在高速增长的经济环境中，政策因素非常多。第三个就是人性化，能不能八旗业内部的能量和创造力能够用人性化的方式释放出来。所以中国企业在能够获得盈利性增长的前提下，必须重视创新性、韧性和人性化。　　何刚：陈有钢先生，刚刚刘先生提到三个标准，在你看来，中国企业要做到世界级企业差距在什么地方？　　陈有钢：管理说道理是人和人的互动，团体跟团体的互动也是团体跟生态体系的互动，如果把管理分成两个局部，一局部是术，另一个更重要的可能是道。从中国企业目前的情况

42来看，应当从术这方面，在过去十几年还是一个很大的提高。我们现在的挑战是很多术的应用是需要有一个合理的道的环境做这个事儿。所以，在这样的环境下，我们可能在道的方面，一方面是环境的变化，另外从企业自身，可能要从价值观，包括愿景、理想各个方面，能够更好的跟未来优秀的企业接轨，当然跟环境的变化是相关的，在环境变化的配合下，道和术更好的结合。　　何刚：陈先生认为术很多，道还不够。HerminiaIbarra女士西方企业有什么区别？　　HerminiaIbarra：我想我们希望能够考虑这些企业的共同之处，当然这个根底就在于我们刚刚谈到的有利润的增长，这样我们才为什么要在选取的标准里包括了整体的股东回报，以及市值，也就是你需要两个都有。然后考虑到管理层它的理念，也就是你到底做哪些事情，让你的员工以及利益相关方的生活更好，我们之后研究也会往那个方向开展。在我们全球排名的时候，我们其实是考虑了刚刚那个矩阵之下股东领袖的表现，同时也考虑到社会创新以及环境的这种效应，这样考虑对于整个社区的影响。其实我们做这个散点出，那方面的相关性几乎为零，也就是你就着眼于财务回报，不计其他，也可以表现的很好。或者，你也可以用同样的方法，也可以做的非常不一样。两者都能够兼顾确实实很少，这些是我们说的真正的世界级企业需要能够到达的，就是你作为一个企业的领袖，应该是两方面并重。　　何刚：如果从江淮动力这样一个自己公司的角度看，您怎么看？江淮动力在您看来，目前他的核心竞争力，如果放在全世界的同行您怎么看？第二个问题，江淮动力这样的企业，当它真正进入到全球竞争的时候，它最需要提高的地方是什么？　　胡尔广：一个企业最根本的任务只有两条，一个是营销，一个是创新。这次?哈佛商业评论?封面上有5个子，我看了很醒目“销售进化论〞。今天在第一个对话，傅董事长谈到了中石化的改革，国有企业的改革是非常艰巨的，那么中国要创造世界级企业，这是一个不可逾越的，必须要解决的问题。我在企业干了47年了，在国有企业干了32年，在民营企业干了12年。2003年是我们江淮动力由重庆的东易〔音译〕集团收购，把国有股权改成民营股权。这个当中实际上我们实现了在稳健开展的前提下，稳定的过渡。　　那么，一个企业从政治意义上讲，我们国家经济开展，四个字，改革开放，也就是由市场经济向方案经济的过渡，从中国改革开放30年的开展，让我们看到了市场伟大的力量。要推动企业向世界级企业开展，最大的动力还是市场。

43　　何刚：您刚刚提到创新，这创新除了销售还指什么？　　胡尔广：创新是包含在市场和产品的方方面面，我这里要说的一个很重要的一点是什么呢？就是我做了47年的企业，实际上只做了一件半的事情，并不是做成了一件半的事情。一件事情就是做产品，因为每一个企业它的组织架构是为了管理，所有的任务都是以产品为核心做起来的，开展起来的，然后这个产品怎么面向市场？但是，从真正的市场化的观念来讲，实际上从企业管理的重心应该由产品转移到市场，从市场角度，怎么样由信息变成需求，这个概念上比我们从原材料变成产品上要模糊的多，而且在这个上还没有非常成熟的理论。今天“销售净化论〞这五个字其实就说了我们如何在市场的角度引领企业，改造这个企业，去开展这个企业。战略来自于市场，不是一句空话，而是从组织架构上，怎么样由繁多的信息变成企业的需求，如何在繁多的需求中寻求企业的战略，这是通过一定的决策做出来的。所以，回忆江淮动力的改制，或者改革，最关键的改革实际上把企业的重心如何从方案走向市场。　　何刚：胡先生提到创新主要是基于市场的创新。我想请问黄丽陆先生，多年长期关注，跟很多中国企业都有非常近距离的接触，您怎么看待刚刚我们讨论的话题，中国企业离世界级的企业主要的差距和问题是什么？　　黄丽陆：我觉得可能第一个还是它的商业周期，还是非常短的，仅仅30年。在这个意义上，中国企业跟国际接轨的速度已经非常之快了。如果说差异，我个人感觉可能有两个层面的差异，我觉得一个层面我是叫技术型企业家，在这个层面上我觉得差异非常大。我们现在整个比方说对创新的理解，对产品质量的褒贬也好，这个问题还有跟我们技术性的企业家，我们企业家群体，从30年以来，从第一代创业者到第二代创业者，真正从技术角度做企业还是很少，他们可能是因为时机，所以他们在一些商业模式的创新，在一些管理的创新上，可能有很大的收获。但是，在核心技术的把握上，我觉得肯定是缺乏的。　　第二、我觉得是社会性企业家的概念，今天中国的经济已经非常兴旺，但是整个社会对企业家的认同还是非常之差。这个差不是他们做得不够，其实他们做得非常多了，但是他们可能还有无视

44的地方，就是在一个社会领域，作为一个企业家这样一个引领社会进步的一个人群，他们在社会的关注度上面可能还是不够，包括在环保等。我觉得这两个层面可能是未来中国企业家和世界企业接轨的一个非常重要的乏力点。　　何刚：黄先生提到管理技术型企业家，认为创新非常不够。张亚勤先生你怎么看待，微软有非常强的优势，当然也有争议，认为你们某种程度有技术的垄断，甚至通过技术优势获取更多的利益。回到中国，在你看来，中国目前有没有你觉得非常值得尊敬和关注的技术型创业的企业家。在这个领域里面，有很多人认为中国是缺乏创新能力的民族，原创造能力很差，中国企业如果通过技术的原创性，要成长为技术型企业有这样时机吗？　　张亚勤：中国企业和跨国企业差距比拟大，特别是对高科技企业和信息企业可能就是原创。大的国企根本上没有太大的动力创新，小的企业没有这样的资源，没有这样的眼光去创新。所以，我们现在如果看一下科研体系，高效，很有钱了，但是做的根底研究都不够根底，公司现在开发应用的技术，做的技术都不太好。所以，我们现在有一个大的问号，创新的能力。　　另一方面，我确实看到很多潜力，比方说互联网产业，互联网产业是中国监管最有能量，最有活力的一个产业，开展速度很快。有好几个企业，我想已经在全球有影响力，像百度、腾讯、阿里巴巴，全球性的企业。那么，这些企业过去的10年根本上可能是80%的模仿，20%的创新，我想未来可能会反过来，更多的创新，也会有一些模仿。我觉得这个都是不可防止的。那么，另外就是高科技产业到一定程度之后，很重要的创新必须是科技的创新，有多元的、市场的、管理的、流程的、技术的。但是，到企业开展一定阶段，特别是高科技企业科技的原创是你的核心竞争力，是最大竞争的壁垒。所以，任何高科技企业都不应该找借口，不投入技术。另外，像联想、华为企业已经开了好几个头，联想已经有好几万个专利，中兴有上万个专利，我觉得这些企业已经开始重视专利，这总有一个开始。所以，我觉得这是一个非常好的。　　我再讲一下全球性的公司。卡莉〔音译〕讲了三个准那么，第一要有不同的产品线。第二是能不能有了创始人，创始人离开了，还能够再成功。第三个是成功的CEO。

45　　何刚：他谈到技术创新的问题，认为确实中国公司的技术创新还是不太够，尤其在技术分析的创新潜力很大，但是同时未来的时机和重视度在逐渐的提高。请问陈先生，麦肯锡，你们经常做这种比照，在你看来，中国公司的技术创新目前面临什么样的时机？我们有没有可能真的是以技术创新驱动中国公司变成世界级的大公司？　　陈有钢：我觉得挑战肯定很大，我觉得有很多历史上的问题需要解决，我们刚刚讲道和术的问题，中国的企业在术上有很大的提高，但是最终的开展还是取决于道。我们麦肯锡曾经有两个合伙人写了一本书，后来我们总结了7S的开展框架，中间跟道相关的4个，跟术相关的有3个。往前走，技术创新有一个很好的历史时机，我们今天说拐点也好，或者用一些更加中性的词也好，未来十年不创新就不行了。在这样的情况下，我相信我们的环境会有一个很好的变化，所以从环境上应该比过去看好。但是，技术创新是一个长时间的积累，我觉得在短期之内，或者一定程度上，可能3-5年，技术创新有一个很大的突破，我觉得可能还是有挑战的。反过来讲，是否一定是技术创新，是中国未来创新的方向，还是有一些像业务模式上的创新，是中国未来开展的方向。刚刚我们提到像百度、阿里巴巴、淘宝的模式，还是负责中国人的特点，集合了微创新的方式推动了中国经济向前开展。所以，技术创新和模式创新可能都是未来向前开展的道路。　　何刚：刘先生怎么看，陈先生说商业模式的创新可能出乎一些经典理念的预料。　　刘持金：我上个星期刚刚从中石化回来，他们在新疆这个企业做的非常好，整个集团利润第一，怎么做到的呢？有一个很重大的创新，把退休的老职工以及老职工的家属做成一个自愿的俱乐部的形式，成立了一个帮扶站，可以帮助买菜，照顾孩子，因为壮年的员工都在一线打井，干一个月，休息半个月，这和美国最大的石油公司不一样，但是中国这么大的企业，要想拿出效益来，没有适合中国这种管理的方式，它叫做“帮扶站〞这个模式很难实现。其实我们中国的企业在管理创新上，在调动人员积极性创新上有很大的方式，如何使更多的创新，形成一种结构性也好，或者变成机构化的范围创新的力量，这是很难做到的。因为，看个别例子非常高，刚刚评选的50个企业里面有2家水泥企业，中国的水泥是什么状况？中国水泥的制造厂家有5000家，最大的前10家加到一起还到不了中国的10%的市场份额，而走向欧洲只有3家水泥企业垄断整个100%的欧洲市场。市场结构完全不一样，是5000

46家企业要想杀出一条生路来，没有创新不可能。有的企业提出从样本利益到降本利益，把过去追求产能增加，变成把产能减少，用绿色环保的技术，同时控制量保证一定的价格。我想这些都是在中国的水泥行业里面很大的一个管理上的创新。　　何刚：再请哈佛商学院的，您觉得是不是感觉到有一些创新的压力，包括公司治理和公司结构，公司和哈佛那边，可能中国企业的状况不太一样。ChristopherMarquis您在中国有几个月了？一直在做研究？　　ChristopherMarquis：我们一直谈中国的变化，以及未来的趋势。刘先生谈到确实很多人关注福利，我觉得是非常有趣的一个创新，也是非常有趣的现象。刚刚傅先生也提到了，确实在中石化有很多的员工，他们也有承当一定的责任。所以，我想其中有一点差异，就是全球的跨国企业的员工，中和全球企业是不一样的。我想包括公民社会和政府之间的关系可能国企有一定的责任，以及和消费之间的关系，当然中国也是和其他国家不一样的。从西方企业来说我们也做了研究，发现他们更多关注的是消费者压力，还有公民社会的压力，还有环境等等，还有其他的一些企业社会责任等等。所以，这个会制衡一下内部的压力，比方员工福利，这个中国的状况是不一样的。　　何刚：他认为中国企业可能面临内部的压力会多余外部的，而西方企业更多会把重点放在对市场和客户的研究。HerminiaIbarra您觉得这个创新重点应该是什么？是管理层还是技术创新对中国企业来说？我们会议结束之后，很多人可能对您的排行有很多争议，当然，我们也希望大家对此多谈一谈。有人说你们排行的方法对中国企业来说，不适合中国环境，您对此怎么评论？　　HerminiaIbarra：我们自己也有很多的争论，比方我们当时在准备发布这个研究的时候，应该用哪种方式？是用帐户模式，还是股市模式来衡量这些不同企业绩效的时候，我们确实有很多争论？我也是来自学术界，我也是选择一些方法论。每一种方法都会有自己的粉丝，所以大家都会有一定的争论，这个毫无疑问。我觉得也是合理的。　　我想提的是，刚刚

47几次提到说技术创新以及产品创新它要求人才实践上的创新。那我们提到员工福利的时候有一点我们希望更多了解，也是在未来会继续研究的，就是关于人才创新这方面。也就是人员他自己的开发是怎样的？我们研究发现成功的CEO愿意从内部选任CEO，但是他们的领导力的能力的开发有一些方面如果不能对人进行投资，不进一步开发人，没有方法开发产品。　　何刚：实际上大家的观点已经集中到管理方面企业的一种特殊性，中国环境的特殊性。我们是不是从胡先生开始，最后给大家一个简要的建议，或者忠告，对于中国企业来讲，逐渐的成为为具有世界竞争力，最后更强的世界影响力的企业，从管理创新角度还应该做什么？　　胡尔广：还是如何提高企业的市场能力，如何把众多的信息变成市场的需求。　　张亚勤：哈佛商学院教授，刚刚项兵也讲到软实力，应实力看得见的，软实力需要很长时间慢慢开发的，但是我觉得是最重要的一个方面。特别是我们考虑公司定位的时候，我经常说，公司被依赖的程度是可能软实力最重要的。如果公司存在对别的公司，对产业链有什么影响？公司不存在，是不是很多公司会破产，还是很多公司会快乐，我觉得被依赖是最重要的软实力的体验。　　刘持金：我觉得中国企业创新，可以用几个简单的问题问自己，第一就是我们为客户提供了什么东西？为什么客户愿意买我们的产品？以及接下来会不会继续买我们的产品？我觉得牵扯到战略的问题和竞争的理念。第二，为什么员工愿意跟着你拼杀？无论是国有企业，还是民营企业。或者在你可预见的几年之内，他是不是还可以持续的真心实意的奉献，我想这两个最根本的问题，如果我们能抓住，可能离世界级企业不远了。　　黄丽陆：我觉得中国企业成长为国际化的企业，我觉得两个观点，大和强的企业，做大做强的企业，现在主要还是集中在国有企业为主。其实我觉得对国有企业而言，怎么把资源的有效性用好，其实可能在这样一个任期，或者企业家的职业性还不是那么强化的背景下，我觉得把现有的资源怎么用好，对大的民营企业，要坚持小而美的方向，能力在一两个方面有核心竞争力，我觉得这就是一个世界化企业之路。

48　　何刚：国有企业提高效率，民营企业抓好重点。　　陈有钢：我觉得肯定要多订几本?哈佛商业评论?。另外我觉得应该忽悠我们政府，整个监管各个方面多给企业一些创新的环境。　　ChristopherMarquis：我发现有一个关键的因素在于对于新的思想的开放程度。我很多时候跟中国企业交流，他们都会讲到中国特色，中国特点。所以，全球的这些思想，中国不能够行之有效。他老强调他们的特殊性，但是要多考虑，怎么样能够吸收别的国家不同的这些想法，我希望他们能够有更开放的心态。　　何刚：我们是不是应该说服中国的企业家去哈佛，或者上海的哈佛中心上课呢？我知道他们很贵的？　　ChristopherMarquis：到上海还不太贵，他可以去我们上海中心上很多课。　　何刚：您是不是很自信，哈佛能够满足中国企业家的需求，还是需要别的吗？　　ChristopherMarquis：去哈佛上课也挺好。　　何刚：HerminiaIbarra女士您说一下您的结论是什么，您对中国企业有什么样的建议？　　HerminiaIbarra：我希望我们能够提供更多我们研究所说明的一些信息，也就是和学界合作，包括哈佛、Insead都是增强竞争力很好的方法，有利于打造未来，一定要给?哈佛商业评论?中文新刊做一个定制的研究。　　何刚：我们学管理学都知道管理没有标准答案，管理见人见智，最终能赢得市场持续开展的公司就是最好的公司，中国企业的国际化，中国企业世界级的成长离不开对国际经验和管理学的借鉴。其实无论是哈佛商学院，?哈佛商业评论?还是中国企业家自己，都在面对更多的这种挑战。我想这也是?财经?杂志和?哈佛商业评论?中文版今天和未来共同的使命，我们更好共同面对世界，共同推动中国企业的国际化和世界级的提升。

49　　杨锐：中国企业的未来很大程度上取决于当然是政府如何看待他们的未来，是不是能够给创新更多的空间，给中小企业以及民营部门更多的空间和支持，能不能够更多的实现低碳、绿色的开展，我们当然还有很多其他的方面可以去利用，然后来去增强竞争力。非常感谢各位。　　今天我们的下午论坛到此为止，相信各位从台上的嘉宾精彩发言当中已经受益匪浅。接下来我们在原地会举行晚宴，请我们参加晚宴的贵宾到VIP室等待，请其他嘉宾持晚宴请柬在这个地方参加晚宴，来之前要在门口前导，谢谢各位！　　—完—　　

502021中国企业管理转型顶峰论坛实录：转型超越之道中国经济新闻网2021-08-1713:53:09　　2021年8月12日，由金蝶软件中国主办、搜狐财经独家协办的“2021中国企业管理转型顶峰论坛〞在北京举行。论坛邀请国内著名的经济学家、商界精英一起探讨“转型超越之道〞主题。金蝶咨询管理专家团队从战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。　　以下是顶峰论坛现场实录：　　主题：转型：超越之道　　主持人：搜狐财经中心副总监张翼　　嘉宾：金蝶集团总裁兼金蝶CEO冯国华　　金蝶集团副总裁郝登胜　　中企联管理咨询委员会秘书长赵天乐　　著名经济学家、国务院开展研究中心宏观经济研究部部长余斌　　南开大学商学院副院长薛有志　　新东方教育科技集团执行总裁陈向东　　知名战略管理专家白立新　　金蝶集团咨询效劳事业部副总经理赵金勇　　北京东方博融管理咨询董事长苏文忠　　金蝶集团咨询效劳事业部战略咨询总监郑翔洲　　金蝶集团咨询效劳事业部总经理迟勇　　金蝶集团咨询效劳事业部HR咨询总监邬文胜　　【主持人】：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，各位媒体同仁，大家上午好。我是搜狐财经的张翼，非常快乐，也非常感谢各位参加2021中国企业管理转型顶峰论坛。　　今天的顶峰论坛由金蝶软件中国主办，搜狐财经很荣幸我们是独家的协办媒体。本届峰会将围绕转型超越之道这一主题，邀请了国内著名的经济学家，比方说余斌先生，还有一些商界的精英来进行一个激情的演讲，悟道和论剑，金蝶咨询管理专家团队战略转型，运营转型两个层面，两个纬度和大家分享他们的一些研究成果和管理实践。

51　　通胀高起2021年中国经济和中国公司都在经历了一场触及灵魂伤及骨髓的艰辛转型，转型这个主题词是中国经济中国公司未来五年和下一个十年最艰辛的挑战和考验。今天非常容幸非常快乐进行这样一个深度聚谈，探讨有质量、可持续的增长、转型与净化。　　来搜狐微博看我，是当下流行语，搜狐微博对今天顶峰论坛进行一个现场的直播。我们的微博互动号码是。另外要提醒大家是每一位嘉宾桌面上有一个调查问卷，这是金蝶集团联合中欧商学院和搜狐财经，以及全国各大媒体全国范围内做的关于成长型企业管理转型的调研，请大家认真填答。　　【主持人】：接下来有请金蝶集团副总裁郝登胜先生致欢送词。　　郝登胜：金蝶致力于推动中国管理模式的创新　　【郝登胜】：尊敬的余斌先生，尊敬的赵天乐先生，尊敬的薛有志老师，尊敬的白立新先生，尊敬的各位嘉宾，我代表金蝶国际软件集团欢送大家出席本次论坛。　　CEO三个新的含义　　昨天跟一些将要参加今天这个论坛的一些嘉宾做了一些交流，有几个体会或者收获我想在这里跟大家分享一下：刚刚主持人介绍了金蝶集团CEO冯国华先生，CEO这个词最近引起了媒体广泛关注，它被赋予了新的含义。我所注意到有三个新的含义，第一个新的含义是什么呢？周鸿一讲CEO首先是首席体验官，不断的关注深层次洞察客户需求，这个对CEO最大的挑战，如何创新商业模式，如何进行有效的战略转型。　　第二层含义，或者第二个新解是什么呢？把CEO三个字母分别解读成顾客、员工，和所有者。这个的意义其实我们觉得就不仅仅是首席体验，不仅仅是价值发现了。CEO还有更重要的使命是价值的创造，价值的管理，价值的整合。只有做到这几个方面的价值的思考，才能协调三个方面的利益。其本质的挑战来自于你对资源整合的能力；　　去年拜访万科老板王石先生特别提到，其实越是大企业，越是成长型的企业，越是快速的开展，越需要产业的整合能力。　　第三个理解，或者第三个新解，叫首席能量官。我所理解的冯总因为他在我的身边，我能感觉到他有很棒的身体，很高昂的情绪感染身边每一个人。我知道冯总内心的挑战在于说组织能力建设和领导力的提升，怎么样帮助金蝶进一步加快转型、顺利转型、成功转型。　　昨天跟一些客户和嘉宾交流的时候说到三个体验，首席体验官是价值的整合者，是首席的能量官。所以我觉得很有意思，CEO这么不断的工作，不断的追求创新，不断的给自己施压，就像早起的鸟儿有虫子吃。但是从产业生态角度来说，早起的虫子就会被鸟吃。所以从这个意义上来讲，CEO这些挑战其实是每一个从事管理的管理工作者，普遍面临的问题。普遍面临的问题，我们觉察有五个趋势，或者叫五个发现。　　企业管理者面临的问题五大趋势　　第一个就是管理者面临的问题是说，我们的战略越来越要从感性的角度向系统的角度思考了。

52　　第二个我们发现的转型，企业的产品创新或者研发创新，越来越从封闭式向开放式、协同式创新去转变。　　第三个，我们感觉到企业的运营，企业的经营，企业的管理，越来越从粗放式的向精细化进行转型。　　要做到上面三个转型，其实还很重要的就是要企业文化气氛的塑造，就是从家长式的文化，向兄长式文化转型。而这个转型的关键，那么依赖于企业当家人，企业的老板，要从创业者向思想家转变。所以我们感觉五个转变正好是金蝶多年来一直倡导的中国管理模式2021年杰出奖遴选重要奖项，今年五个奖项就是刚刚提到战略转型，研发转型，运营转型，文化转型和企业家转型。　　金蝶致力于推动中国管理模式的创新　　我们倡导的中国管理模式创新，就是在不断分析成功管理模式案例，探索有效的管理方式，和进行深入的价值追问。索性三年的努力，我们在中国管理模式的道路上，这个努力得到了越来越多的关注和支持。比方，十届人大常委会副委员长成思危先生一起联合金蝶和国内六大商学院发起杰出奖竞选的遴选，今年很信息的看到日本管理专家大前研一先生，美国畅销书拉姆教授，包括中国入市谈判首席代表龙永图先生，都成为中国管理模式杰出奖遴选理事会的理事。这一股力量越来越强大。金蝶作为管理模式杰出奖发起者，已经积极的投入到这个工作或者这个事业当中来。这个使命从金蝶踏上产品型公司向效劳型公司转型的效劳道路上。　　我们已经不单纯是一家软件公司，不单纯是管理软件公司，我们跟我们的客户所提供的是管理咨询解决方案，管理软件一站式的整合效劳解决方案。我们也希望和更多的中国企业一样，在进行效劳战略的转型，拥抱云计算的研发转型，产业链资源整合的运营转型，从家长式到兄长式的文化转型和企业家转型。徐少春先生金蝶创始人更多的经历和思考在致力于推动中国管理模式的创新。　　当然我们知道转型需要卓有成效，转型需要找到挑战困难，突破瓶颈的方式方法，转型更需要经得起价值的追问，转型的路上有的时候很孤单。所以从这个意义上讲，我们觉得转型需要同路人，转型对金蝶来说感同身受，在这个道路上孤独的感觉也是感同身受。因此，我们希望金蝶和各位一起来创造一些分享活动。比方去年和中央电视台联合设置大型公司纪录片?公司的力量?。今年10月份将会邀请一些中国企业家与我们一道走进台湾，一道参观拜访宏基集团，拜访前台湾行政负责人刘兆传〔音〕先生，一起感受上个世纪九十年代初台湾企业如何进行转型和升级的，他们对这个方面有哪些经验、体会、方法和价值思考。　　今天这个活动同样本着这样的目的和各位嘉宾一起分享，一起思考，一起转型，一起成功。预祝本次论坛成功，再次感谢各位的光临和参与，谢谢各位。　　【主持人】：接下来有中企联管理咨询委员会秘书长赵天乐先生致词，有请。　　赵天乐：转型是企业必经之路转型才能实现超越

53　　【赵天乐】：各位嘉宾，各位朋友上午好！参加今天的顶峰会非常的快乐，首先代表中国企业联合会管理咨询委员会，对金蝶本次顶峰会的成功召开表示祝贺。这一次大会我们叫它峰会，确实给我们一个新的思考。　　我收到邀请函的时候，我认真看了一下邀请函，邀请函告诉我们，这次峰会的主题是转型：超越之道。而且在它的邀请函里面写到：转型已经不是一个话题，而是一个时代。而且进一步谈到有机遇与风险共存的新时代，经历了粗放开展和痛苦变革的中国企业，正在辞别过去的辉煌，开始进入一个新的天地。　　仅仅延续过去成功经验企业，未来可能会失败，而不断思考、变革、创新，抓住新机遇的企业，将获得成功。短短的邀请函的主题告诉我们：“转型：超越之道〞关健词是转型、思考、变革和创新。就这个主题我想谈我自己的一点观点。　　企业转型与国家转型息息相关　　谈转型，谈到了企业管理转型，企业管理转型我认为他的管理一定要有目标，当然是首先是企业的转型，才有企业管理的转型。企业管理转型的根底是我们企业的转型，企业转型必须要跟我们国家的转型息息相关。　　我们谈什么是转型？从转型的角度来看，所谓转型，是指事物的结构形态，运营模式的根本的变化。不同的转型主题的形态，与其客观环境的适应程度，决定了转型的方向、内容和方式。我们看看我们国家的经济转型的情况，国家的经济转型是指资源配置和经济开展方式的转化。包含着开展模式，开展要素，开展路径等等的转型。　　现在我们国家提出了从粗放型向集约型转换，从不可持续型向可持续型转变，从出口拉动型向内需拉动型转变，从结构失衡型向结构均衡型转变，从高碳经济型向低碳经济型转变，从投资拉动型向技术进步型转变，从技术引进型向自主创新型转变，从无视环境型向环境友好型转变，从少数人先富起来，向共同富裕转变等等，这是国家的转变。那我们企业转型呢，指我们企业长期经营方式，运营模式，和相应的组织结构，资源配置方式的整体性的转变，企业重要的竞争优势提升社会价值，到达新的企业形态的转变。真正成功转变是企业决策层按照外部环境的变化，对企业产品方向、事业结构、商业模式、管理体制、运行机制开展的体制机制大范围的进行彻底的调整和转化。　　企业真正转型的途径　　从企业成长演变过程中，看看企业真正转型的途径在哪里？从事业结构上，我们很多企业由单产品，单产业，向单产业多产品，向相关多产业多产品，非相关产业多产品等等都在发生着变化。这些途径根据我们企业开展不同阶段，不同的规模，不同的资源配置条件，有不同的开展渠道。　　再一个资本结构上，有些是个体，有合伙人制有公众公司，企业在整体资本结构上一种转变。组织结构上最早是职县制等等，还有总分公司制，母子公司制度，这是组织上转型上转变。我们有全国性公司，有区域性公司，有跨国性公司，还有全球化企业，这些都是我们企业在选择转型过程中一些思考。应该说转型需要我们真正的思考，这种思考是思考什么？我觉得真正的思考在于卓越的思维。我经常讲一个思维能力的强弱取决于它能否系统的进行

54思考，在系统思考上还能不能进行我们所说的逻辑的思考。逻辑思考根底上能不能哲学思考，在哲学思考根底上，最后是创新思考，当然也是思维能力。　　所以我觉得转型首先取决于我们企业，能不能系统的思维？能不能逻辑的思维？能不能哲学的思维？特别是能不能创新的思维？这取决于我们真正转型成功的重要点。从我们企业的转型来看，应该说，从开展途径应该由低本钱规模化的扩张，向差异化的战略转型。从价值管理，应该由产品经营，向价值链经营转型，在管理方式应该由粗放管理向经济管理转型。在管理范畴，应该由物质管理向人文管理转型，由单向管理方法应用向系统化、标准化，IT化管理转型。管理目标上应该由股东利益向相关利益者共赢和和谐管理转型。从管理重点来看，应该由单纯注重硬实力的建设，向巩固硬实力和软势力转变。西方管理思想和东方自成一家思想管理体系转型。商业道德由道德失衡向真正的诚信、守信转型。这些内容我就不展开讲，为什么谈这些观点，特别谈到了商业道德，我们很多企业在转型过程中，我强调这是一个重点，现在多少优秀的企业，快速成长的企业，规模很大的企业，因为产品的不诚信而把一个很好的企业毁掉，毒奶粉，瘦肉精等等，这些都是我们企业重点转型内容。　　企业转型仍然取决于我们所说的企业，特别是高层的决策层和我们企业家们，因为我们企业家们他们的思想和境界和高度，和思维的空间，决定了一个企业开展的脉络。所以在这一点上，一个企业的转型，一个企业的管理转型，要求我们企业的高层的领导，必须转变观念，必须学习先进的管理思想，必须创造与我们东方文化一致的新的管理模式。这些才是我们真正转型的根底。　　转型是我们企业必经之路，因为只有转型我们才能开展，因为转型我们才能生存，因为转型我们才能超越，因为转型我们才能使我们国家的真正的综合实力得以提高。因为国力的竞争是企业的竞争，企业的竞争在于我们真正的企业家的开展。再有一个，在于我们通过开展创造我们企业真正的持续，真正的辉煌。谢谢大家。　　【主持人】：谢谢赵天乐先生，今天我们论坛是一个命题作文，截止到目前两位嘉宾演讲都没有跑题，紧密围绕转型。多年以来我采访杉杉郑永刚先生，把行政总部从宁波搬进到了上海，另外把商标想进行换标，当时郑总问我怎么理解转型？我说个人的感受，我觉得转型不是地理意义上迁徙，也不是描画品牌春天的梦想，而是你在看问题的角度和观点，而是你的做事情的方式和方法。这样一个观点，郑总是非常的认同。　　下面一个演讲的嘉宾也是非常重量级的，我记得近期以来来自美国两个产品让我们中国，乃至世界可以说是心神不宁，一个是?变形金刚3?，让我们中国人享受一场视觉盛宴，但是呼之欲出QE3，也就是第三轮的货币量化宽松政策，也让世界非常的心神不宁。身陷美元陷井中的中国经济怎么又好又快，我们特别想听听余斌部长高见。余斌历任国务院开展研究中心宏观经济研究部部长，现任国务院开展研究中心宏观经济研究部部长，为享受国务院颁发的政府的特殊津贴专家。余部长演讲的题目是：转型期的中国经济与中国企业，有请余部长。　　余斌：转型期的中国经济与中国企业　　【余斌】：我这个也是命题作文，当然我下面演讲不至于跑题跑得太多。最近这两天关心的不是这个问题，是刚刚主持人所讲到的关于世界经济新的动乱。在这两天的讨论当中，我们认为世界经济这一轮新的动乱符合我们一年以前对于国际金融危机演变根本判断。一年

55以前我们在研究整个国际金融危机下一步演变趋势的时候，我们认为国际金融危机演变有三个阶段根本特点，现在看起来一年以前判断是对的。　　国际金融危机演变的三个阶段　　从美国次贷危机，到雷曼兄弟倒闭，涌现出大量私人银行的危机，大量金融机构破产倒闭的时候，由于实体经济难以得到金融机构信贷支持，实体经济大幅度衰退，导致整个世界经济大幅度滑坡。面对这种情况，以美国为代表的兴旺国家，当然还有中国分别采取一系列救助措施。美国出台七千亿美元救助规划，中国四万亿刺激经济方案，按照当时美元换算也到达六七千万亿美元以上。第二个阶段，去年希腊债务危机发生，由于政府大量救助危机中金融机构从而使政府背了越来越沉重债务，政府主传债务危机发生结果是什么，由于以美国为代表兴旺国家他们具有印刷钞票权利，由此带来第三个阶段，国际货币体系的危机，就是以美元为代表的国际货币体系陷入危机当中。由于现在暂时没有可替代美元的其他货币，因此美元主导的国际货币体系难以从根本上动摇，但是当美国信用评级下调的时候，下一个时期持续面对着国际金融体系的动乱，以及对中国在很多方面都会产生影响。比方出口的稳定增长，对经济增长可能带来的影响。比方我们会面临着美元贬值所带来的输入型的通胀压力等等在很多方面，都会对中国经济产生影响。　　中国经济转型的三个方面　　我们尽快回到主题，我认为所谓中国经济的转型，大概主要表现在这么三个方面：第一个方面，在经过了改革开放以来，三十多年中国经济持续高速增长之后，我们认为经济增长速度逐步下降难以防止，也就是中国潜在的经济增长力的下降。面对中国经济增长速度的下降，对于企业来说，微观主体需要重塑增长动力。　　1978年到2021年32年间，中国经济年平均增长9.9%，因此被国际社会誉为“中国经济奇迹〞。著名经济学家斯蒂格利茨说，世界上还从未出现过如此大规模而又持久的经济增长。无论人口规模，经济规模来说，都要高于其他的经济奇迹的国家。中国经济高速增长已经持续32年，我们认为十二五这五年中，中国经济还有继续可能保持9%的经济高速增长，经济高速增长持久的时间比上个世纪五六十年代日本德国出现经济奇迹的时候，我们要持续时间长得多。　　2021年中国国内生产总值万亿元，跟1978相比增长18倍。按2021年全年人民币兑美元平均汇率折算，约合万亿美元。中国经济总量超越日本，成为全球第二大经济体。　　再看1978年改革开放初期，中国人均GDP只有381元人民币，按照当时汇率折算不到两百美元，2021年中国人均GDP上升到29748元，同样2021年全年人民币兑美元平均汇率折算大约相当于4394美元，尽管中国经济总量上升到全球第二位，但是人均水平只有兴旺国家十分之一。关键看跟谁比，OECD一共34个成员国，2021成员国人均GDP三万五千美元，中国大体上是他们八分之一。2021年我们从希腊中等收入国家进入到上中等收入国家。　　换一个可比拟角度，2021年我国人均GDP为7864国际元，这是麦迪森国际元。经过五黏胶高增长以后，经过十二五9%左右较高经济增长以后，2021年GDP到达11000国际元左右，这将是明显分界点。我国经济在十二五时期平稳较快增长，将成为防止

56类似拉美出现的中等收入陷井。苏东国家出现中等收入陷井时候人均GDP是6000国际元，中国已经跨入中等收入国家陷井。　　日本1946到1973年，日本年平均增长，随后经过年均增长3.7%，过去9.4%增长下降到年均3.7%增长，日本经济增长回落幅度到达60%，这是日本。　　韩国同样是二战以后1946一直到1995年，其中是49年，韩国经济年平均增长8%，同样1995年人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长明显下降一个台阶。随后这个时期，它的经济零平均增长只有4.6%，从8%经济增长下降到4.6%，经济增长降幅超过了40%。德国1947年到1969年其中22年，在这22年中德国经济年平均增长7.9%，1969年人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长明显下降一个台阶，在随后这个时期经济年均增长只有3.1%，同样经济增长的降幅到达了60%。　　也就是说从国际比拟来看，当人均GDP跨越11000国际元以后，经济增长将会明显下降一个台阶。那么中国是否会发生这种情况呢？我们认为下降一个台阶的可能性不大。但是经济增长速度总体回落是不可防止的。经济增长速度逐步下降，符合追赶型压缩式经济开展一般规律，我们是一个后开展的国家，我们始终处在追赶新兴国家的过程中，所谓压缩式经济开展是说兴旺国家新兴国家，完成同样的工业化、城市化任务他们可能需要一百年时间，但是对于中国来说，我们把它压缩在二十年三十年的时间完成，因此是追赶型和压缩式经济开展。　　必须客观的认识到由于我国的需求结构、人口结构，劳动力供求等经济根本的因素正在发生变化，经济增长重回十一五时期高增长可能性不大，也不应该成为政策追求的目标。十一五中国经济年平均增长11.2%，而十二五经济增长预期目标是在明显提高质量和效益的根底上，经济年均增长7%。我们认为这符合中国经济下一步开展趋势。　　我国以快速推进工业化、城镇化为主高速追赶进程即将结束，未来我们面临着潜在增长速度下降的挑战，这对经济结构调整提出了新的要求。中国经济运行根本特点是：速度效益型，只要经济增长速度稳定在10%以上，我们绝大多数行业，绝大多数企业都能实行盈利，因此10%以上经济增长将伴随着中央和地方政府财政收入30%以上的增长。但是呢，一旦经济增长滑坡到9%以下，我们很快面临着绝大多数行业，绝大多数企业的亏损，和中央地方政府财政收入的下降。所以把它概括为速度型的效益。为了尽快适应相对较低增长环境，微观主体需要改变速度型效益的盈利模式，重塑运营机制和增长动力，过去三十年经济增长到达8%甚至更低水平，只是偶尔在某一年，或者某几年发生的小概率事件。所以我们渡过一个相对较短的困难时期以后，由于经济增长很快回归到10%以上，所以不会给我们大多数企业和行业产生冲击。但是未来呢？伴随着中国经济增长速度下降，9%甚至更低的经济增长将成为常态的时候。我们怎么来保证绝大多数的行业和企业都能实现盈利呢？这是摆在我们企业面前一个重大挑战。　　当然，中国是一个大国，中国是一个地区开展差距很大的国家。这一方面为中国经济开展会提供持久的动力，可能防止像日本、韩国、德国那样所出现的经济增长台阶式下降的情况。但经济增长的地区驱动力将会出现明显的转化。另一方面，快速崛起的中西部市场应该引起我们企业家高度重视。

57　　今年上半年中国各省市区经济增长情况，我排了前六名，和倒数六名，排出来以后我自己都感到很震惊。排在第一位是天津，经济增长16.6%，这是由于党中央国务院把环渤海经济区作为下一步中国经济新的增长级来培育。接下来重庆、内蒙、西藏，贵州、四川，都是西部地区。北京上海浙江广东海南，全是是中部地区，有了中部地区人均GDP或者超越11000国际元水平，所以他们经济增长出现明显下降，中国经济增长动力从以东部地区经济快速增长，来支撑整个国家经济快速增长，逐步转变为要依靠中西部地区经济的快速增长，来实现中国经济稳定开展。但是由于中国东部地区是中国经济重心，很长一段时间上海、浙江、广东、江苏、海南工业增加值占到全国一半，所以当中国经济重心，东南沿海地区经济增长下降以后，我们很难指望中西部地区，尤其是西部地区的快速增长，能够继续把中国经济增长稳定在10%以上。一方面要适应经济较低增长，另一方面快速开展中西部地区，中西部市场，应当引起企业家高度重视。　　过去我们到西部地区考察，所谓东部的企业往西部转移，我们看到更多的是房地产开发，煤矿资源开发力度，很少看到真正制造业往西部转移。现在再到中西部地区看一看，我们发现东部地区大量的资金、技术、企业往中西部地区转移，从而推动了中西部地区的工业化和城市化进程，带动西部地区经济快速开展。　　第二点经济增长从过度依赖出口、投资拉动逐步转变为主要依靠消费扩张，这是中国开展方式转变的核心环节。　　当中国经济增长从过度依赖出口投资拉动，逐渐转变为依靠消费扩张，中国市场将更加重要，积极参与全球竞争很显然是必要的，但是绝不可无视快速成长的中国市场。首先要答复为什么不能像过去三十年那样，继续依靠出口的高速增长，投资的高速增长来是中国经济的高速增长呢？先看十二五规划，把扩大消费作为扩大内需的战略重点，进一步释放城乡居民消费潜力，逐步使我国国内市场总体规模位居世界前列，美国最大的消费市场，不过三亿人口，我们有13亿人口，如果每个中国人有美国人那样的消费能力，你说中国市场规模有多大。特别是消费需求的战略，加快形成消费、投资出口协调拉动经济增长新局面。　　我国货物出口占全球市场份额从1978年0.8%上升到2021年10.5%。从历史上看德国日本在历史上曾经到达的占全球出口市场的峰值就10%。我国出口高增长除自身比拟优势之外，我国出口产品与兴旺国家有很强的互补性。我们与处于中国同等水平开展中国家形成了竞争，随着我国出口产品结构进一步升级，意味着我们需要跟兴旺国家，跟跨国公司展开正面的竞争，从而抢夺国际市场空间的难度不断加大。　　另一方面由于体制性因素的影响劳动力、土地、资源、资金等要素价格不能反映市场稀缺程度和供求关系，人民币汇率形成机制的改革滞后，生态环境本钱没有充分表达，再加上地方政府给予外向型企业的竞争性优惠等，一定程度上造成了我国出口产品低估和竞争力虚高。随着这些体制性因素的消除，我们很难继续保持过去的出口竞争能力和出口的高增长。　　前不久国家审计署公布地方性债务余额万亿，什么样情况下是平安的呢？有两个根本条件，第一中国经济持续高速增长，如果把经济增长稳定在10%以上，由于我们存在明显的速度型效益，地方政府财政收入会到达每年30%以上增长，有足够能力还本付息。第二个条件房地产业持续繁荣，从而带来土地、出让金收入的大幅度增加。但是目前这两个条件都在发生变化。中国经济从今年以来已经出现小幅下降的趋势。另一方面房地产市场正面临调整，很多地方土地出让金收入已经开始下降，我们财政金融风险将会不断积累。

58　　“末日博士〞鲁比尼反复讲中国经济在在2021年后遭遇硬着陆。他成功预测了国际金融危机发生，因此被称为“末日博士〞，根本理由中国经济高速增长一方面依赖于制造业投资的高增长，但是制造业投资的持续增加，将会带来制造业的产能过剩和大量制造业企业的亏损。另一方面中国经济高增长，尤其应对国际金融危机过程中我们依靠四万亿经济刺激方案，十二五规划当中我们三千六百套保障房政策，大约相当于四万亿经济刺激方案，由于根底设施工程，社会效益明显，而经济效益相对较差，这样的情况下，中国过渡依赖投资的经济开展方式将会面临着投资效率的下降，还本付息压力不断增加，和金融危机的发生。因此，他认为2021年以后中国遭遇硬着陆。我们认为这种可能性开展概率性不高，但是经济增长过度依赖投资，很显然是难以持续的。　　再看消费，中国居民消费占GDP比重2006年只有36.3%，跟61%世界平均水平，55%中等收入国家平均水平相比，存在明显差距，这张表所说明的问题，一方面中国依靠消费的扩张，实行中国经济持续稳定开展，它的空间是很大的。另一方面呢，我们需要解决制约消费扩张的一系列因素，才能阻止居民消费占GDP比重持续下降的趋势。　　我国正在加速推进的工业化和现代化进程，惠及13亿人口，超过已经实现工业化国家的人口总和。随着我国经济持续快速开展和居民收入水平提高，我国市场规模不断扩大，为什么中国市场更加重要呢？讲的就是这个道理。目前已经成为全球增长潜力最大的单一内部市场，立足于国内市场需求开展我国经济具有得天独厚的条件。但是这个事情我们需要换另外一个角度来看，随着劳动力供求关系的转变，和国民收入分配结构的调整，工资水平的上升将成为中长期趋势。　　我国在低科技含量、低附加值产业依靠低劳动力本钱形成的竞争优势正在逐步丧失。经济结构调整的根本方向应是依靠高素质人才、技术创新在中高端产业建立新的竞争优势。　　这一张尽管描述的是几种主要农产品生产上，中国和美国存在的差距。比方棉花，棉花总本钱中中国劳动力本钱占的超过50%，美国劳动力占的比重不到7%。正是由于过去中国人口众多，劳动力资源丰富，劳动力价格低廉，所以我们无论是农产品的生产还是工业品的生产走的都是一条劳动密集型的道路。伴随着民工荒，招工难，劳动力工资大幅度上涨，劳动力本钱大幅度上升，对我们的农产品的生产提出了挑战。同样的，对于我们工业企业同样也提出了挑战。　　今年上半年我们在观察投资增长的时候，发现在政府实施了盈利或者紧缩的货币政策的情况下，今年制造业增长到达较高水平。制造业投资占整个固定资产投资比重上升，一方面是中西部地区进入快速工业化阶段，从而带来中西部地区制造业投资大幅度增长。另一方面东部地区制造业进入设备更新改造的顶峰，过去我们走的是一条劳动密集型的道路，现在东部地区的制造业开始资本替代劳动，技术替代劳动，机械替代劳动，所以它带来制造业投资的高增长。　　大学生就业难和民工荒同时并存，正是中国产业体系升级缓慢，生产业开展效劳缺乏，产业结构与人力资本结构不匹配的结果。我们丰富的高素质人才并没有进入到经济体系当中，并没有得到充分利用。各国经验证明，开展与自身人力资源优势相匹配的产业体系，更有利与提高国民参与率，促进经济社会开展。这是第二个。

59　　第三个加快开展效劳业，促进经济增长向依靠第一第二第三产业协同带动转变，这一点讲的是什么呢？中国经济过去三十年经济高速增长主要依靠于制造业扩张，从而实现了中国经济的高速开展。那么未来三十年呢，我们靠什么呢？十二五规划讲，主要依靠效劳业。尤其是生产型效劳业，具有广阔的开展空间。　　这是按产业划分的就业结构，在兴旺国家除了日本以外，大概只有2%左右的劳动力在从事农业生产。中国在过去三十年中，我们成功的把从事第一产业的劳动力，占整个劳动力比重从70%，下降到了38%，我们自己跟自己相比，取得了明显的成就，这也是过去三十年，我们推进城镇划时代战略，把农村人口从农村转移到城镇，把农业劳动力从农业转移到非农产业，我们所取得的成就。　　但是跟2%左右兴旺国家水平相比，我们还存在重大的差距，未来我们还需要继续推进城镇化战略，进一步把农业劳动力从农业转移到非农产业。　　接下来的问题是让这些人干什么？去工厂流水线当工人？我们看第二产业吸纳的劳动力占整个劳动力比重，美国、日本、德国这都是世界上制造业大国和制造业强国。在这些制造业大国和强国中，第二产业吸纳的劳动力占比重最高的德国也不到30%，最低美国只有25%，中国2021我们第二产业吸纳的劳动力占整个劳动力比重27.8%，跟日本已经十分的接近。证明中国制造业还有进一步开展的空间，但是空间很小。　　再看效劳业，美国、日本、德国这几个国家当中，从事效劳业劳动力占整个劳动力比重最低的日本，也到达了66.7%，最高美国到达78%，中国2021年只有34%，这就是跟兴旺国家差距所在。未来我们主要依靠效劳业快速开展，从而创造更多的就业时机，来吸纳农业劳动力转移。未来需要依靠效劳业开展，从而实现中国经济稳定增长。　　效劳业增加值占GDP比重，效劳业吸纳的就业占整个就业的比重，占国内生产比值比重没有完成十一五规划目标。十一五规划了很多目标，我们都表达超量完成，但是在这两个指标上我们是没有完成。加快开展效劳业，效劳业增加值在国内生产总值中的比重提高4个百分点，2021年43%，提高到2021年47%，平均每年提高个百分点。城镇化率从47.5%提高到51.5%。　　如何加快效劳业开展呢？我认为中国效劳业开展面临主要问题是效劳业技术之后，效劳业的主要领域根本上处在国有企业垄断经营，或者是政府的高度管制之下。由此制约了民间资本的进入，制约了竞争，所以带来了低效率，带来了高价格，带来了开展的缓慢。应当把改革作为推动中国效劳业开展的一个最根本的推动力。把推动效劳业大开展作为产业结构优化升级战略重点，这是十二五规划的原话。怎么促进效劳业大开展呢？建立公平、标准、透明的市场准入标准，探索适合新型效劳业态开展的市场管理方法。怎么打破国有企业垄断，放松政府管制呢？鼓励民间资本进入呢？我们要通过建立公平、标准、透明的市场准入标准的方法，来鼓励民间资本进入。在效劳业主要领域形成竞争，通过竞争来提高效率，降低价格，促进供给能力的增长。推动文化大开展，大繁荣，提升国家文化软实力，推动文化产业成为国民经济支柱性产业。　　以上就是我对中国经济下一个时期的转型以及对企业开展可能产生的影响，以上只是我个人的观点，不对地方欢送大家批评指正，谢谢。

60　　【主持人】：感谢余部长精彩主题发言，作为中国之声特约观察员前一段时间中国之声让我联线，作为媒体人点评和展望下半年或者说明年上半年经济形势，当时说了八个字，悲观心态，乐观期待。乐观期待，我们期待已经接近于停滞美欧经济体能够自我旧书，自我提振，期待中国经济平稳着陆，期待中国公司平安转型。我和金蝶集团董事局主席兼CEO徐少春先生是同志，从单纯意义上软件公司转型为综合意义上IT解决方案效劳商和提供商。金蝶集团转型中有一个重大举措，今年一月份引进了空降兵，来自IBM的冯国华先生，有着多年海外经验，同时为很多公司提供过战略咨询的效劳，还是一个外形俊朗，思想睿智的青年才俊，接下来有请冯先生发表主题演讲，他演讲题目是我们主题非常契合，转型：中国企业超越之道。　　冯国华：成功企业需要不断转型　　【冯国华】：各位嘉宾大家上午好，今天非常感动，有这么多的专家和我们客户以及朋友聚集在这里，我非常感谢前两场我们赵老师和余老师非常精彩的演讲。今天上午很早的时候，我在VIP休息室的时候，看到有一个客户从河北的保定，他们早上四点钟为了参加这场论坛赶过来，我们应该加倍努力，把我们所学看法在这个论坛上跟大家分享。　　刚刚余老师从宏观经济角度跟大家分享，我想从更加微观角度分享。江河日下，我们的经济有可能会出现一个没有那么快的增长情况下，作为一个微观经济体，我们应该如何去把握自己的转型？我们这个转型今天也不用太多大道理跟各位做分享。　　从诺基亚的案例谈企业转型　　我的分享是从一个公司，一个故事开始。相信诸位都知道诺基亚，可能你们拿到都是诺基亚的。我记得当我第一次接触诺基亚的时候，差不多十几年前，他们有一个广告，这个广告是两个雕塑，其实是两个非常英俊的模特做成雕塑。其中一个来，一个雕塑说这是你妈妈的，然后把这个交给了另外一个雕塑。这个给我的印象非常好，这个广告当时给我印象非常好，很优雅，来自于欧洲。而且当时诺基亚的整个的设计也非常时尚，让人感觉我们如果能够拥有一部诺基亚，那是一种幸福，可能不亚于今天拥有一部iphone，我们回忆一下诺基亚成功的历史。98年的时候，它已经生产出一亿部移动，当然今天他们出货量大概在四亿部到五亿部，超过了摩托罗拉成为全球最大的移动厂商，除了生产消费者用的这种之外，他还是很多移动标准，移动技术，甚至移动基站最强有力的世界性的生产商。1998年，第一款内置的有游戏的研制出来，99年时候支持了第一款支持WAP7110，2002年全球第一款彩屏，2002年又把跟照相功能结合在一起，可能大家今天看没有什么了不起，但是在02年的时候可以用一个拍出十万像素，今天我们面对的是几百万像素。02年的时候他生产的第一款智能，这个公司是一个非常创新，经济实力，技术实力非常强的公司。　　前段时间看到台湾大学陈教授讲诺基亚今天是给联发科打败了，我们看到它的出货量，以及它的市场占有率08年曾经接近40%，全球十部当中有四部是诺基亚。从02年开始，看到这个企业的轨迹，好似是非常好，一直到金融危机的时候，这个公司都很健康。它的出货量以及它的市场占有率根本上稳定在30%多。从去年开始，我们看到他换的是他的CEO，从软件公司请了一位高管来做他的CEO。然后今天的股票市值从七八十块美金最后到十几块美金，最后到了几块美金。今年三月份很骄傲的一点，我们有一个台湾的企业叫HTC，说我的股票市值已经超过了诺基亚，等等这一切给我们带来是什么样一些启示呢？

61　　2021年诺基亚收入还有四百多亿欧元，净利润还有20多亿欧元同比下降是12.5%，在座各位有谁知道2021年的6月份，它的利润状况，以及收益状况以及它的股票市值状况在座各位知道吗？可以看到在我们很多报纸上可以看到他的状况比在2021年还要严重，2021年第四季度装有android销售3200万部，google第一次超过塞班成为最大的智能平台。今年上半年诺基亚主管亚太渠道来自于新加坡的一位姓良的高级副总裁辞职，然后他的全球CTO辞职，一大堆的高管，诺基亚精心培养的高管离开这个公司。所以这个公司，我们能够想象到今年在座各位，坐在下面都非常非常幸运，诺基亚今天还是全球最有名的公司，还是有相当大市值的公司，还是有很多人在用它的产品，它的生产经营看上去还是比拟正常的一个公司。但是作为他的CEO，他的感觉是什么？诺基亚，我们的平台正在燃烧。　　诺基亚新任CEOStephenElop给内部的一个备忘录，有一个人在油井平台工作，有一天晚上被响亮爆炸声吓醒了，当时正被熊熊火焰包围，努力穿过浓烟，跑到平台边缘，但却看到四周黑暗，因为当时在晚上，冰冷的海水，烈火不断逼近，只有几秒钟时间做出反映，要么站在平台上面，要么等待被烈火所吞噬，要么从三十米高平台上纵身向下跳落入冰冷的海水。他做出一个决定，只有跳下去，这个决定出人意料，也不出人意料。跳下去，这是一个真实的故事。最后的结局这个人被成功救上来。如果站在一个CEO管理这样一个公司，是一个多么焦虑的心情。这种焦虑来自于市场份额不断被吞噬，公司核心骨干流失，这个流失既有主动的，也有被动的。我们外部机构、银行对我们的评级大幅的下调，我们没有方法从资本市场上融入更多的资金。我们经销商现在也不觉得诺基亚是一个多么了不起的一个产品，我们可以把你放在我们最不重要的一个边缘，以前像苏宁、国美，诺基亚副总裁视察他们是红地毯迎接，今天诺基亚只不过是一个非常普通的供给商而已。然后再看到周围的竞争对手，联发科，针对诺基亚最擅长的中低端这样一个市场，联发科凭得他们创新，通过提供一个模组，很多厂商只要负责开展自己渠道，搞自己品牌，搞外观设计就可以了，今天内核那一块交给我们做，几块美金交给我们做，中间所谓发射、接收，软件不需要你们做，我们联发科可以帮你们做好。　　然后同时我们再看看它的那些想要追赶的对手，苹果大家知道，苹果已经在高端市场已经完全垄断的这样一个市场，它的市值先超过了微软，前几天又超过了美孚石油。诺基亚说我要做出变化，我要往下跳、往下跳过程中那些竞争对手还要高歌猛进。android从高端的入门、免费，一直到成为举足轻重的力量，HTC赌对了google成为第二个接近于苹果市场这样一个内容。同时在低端上联发科还是继续发挥我的优势，提供这样一个模组给低端的亚洲制造厂商。所以最近Elop对他很多内部战略研讨方面，他做很多的思考。他们的思考是说，我们在操作系统方面为了要到达差异化，我们还要继续选择跟微软合作，赌Windows7，我们要放弃塞班。他这样一个选择，能够让他达成这样一个差异化吗？第一款架构在Windows7上面诺基亚要在今年年底才能发布，这个会给我们市场带来一个很好的冲击和影响吗？诺基亚还说我们的定位，不是去跟微软和高端进行定位，我们定位仍然是三星，爱立信，大家想想这个产品定位是不是还是对的？我们已经没有信心优势，高端领域诺基亚几乎是零，如何遏制苹果和Google呢，这是诺基亚高层面临的问题。我们再看诺基亚能否走出这一步，再看这个企业转型的基因能否走出这一步？　　1860年，这是一百多年的企业，他们是做木匠的企业，到1967年的时候，他们说我们可以做电缆，上世纪七十年代他们想做传统产品，已经没有什么意思了，我们要往高科技，要往数字跟信息化方向转移。到1981年第一款移动问世。到二十世纪九十年代，诺基亚已经变成全球领先标志性的数据跟通信企业，他推出了GSM标准，96年的时候移动通信领域已经取得了它领导者的地位。到98年刚刚我谈到它生产出了一亿部。09

62年初的时候诺基亚已经滑落了，我想请各位帮助一块思考，无论这个经济，这样一百多年的企业，一定经历过全球经济变冷的时代，作为微观的企业，是什么让这样一个企业失去它的领导地位，是什么让它占有这样一个领导地位？是什么让它可以重回霸主地位？技术上徘徊向互联网方面转移方面，包括定位方面非常迷茫，犯了三个大的犹豫，今天看到诺基亚还能不能重新再站起来。按照ELOP讲的一句话我们必须做出重大的变革适应未来的开展。今天，我们正在通过新的渠道加速这一变革过程，以此重新获取我们在智能市场的领导地位，加强我们的移动平台，以及实现我们对未来的投资。今天在座诸位你们有这样的答案吗？诺基亚成与败是在一线之间。管理好一个企业，领导一个企业重回巅峰是非常单的一件事。　　十多年前我所效劳一家企业叫IBM，93年通过产品向效劳转型，获得重生。今天我们有这样一种幸运，来观察我们身边的故事，我们这个故事就是诺基亚。一分析我为这个企业很是担忧，我希望他们能够重新再回到巅峰，同时我也非常不看好这个企业能够回到巅峰。　　成功的企业需要一直转型　　成功的企业一直在转型，并且它还在成功的时候，它总在做一些调整。很多企业可能没有像IBM那么幸运，说我们碰到一个很好的CEO能够带着我们走出这样的困境。也有很多企业，可能就像诺基亚一样，当巨浪砸来的时候，一下就给淹死了，让你增长时间没有那么长，让你倒下去时间很快，倒下去姿势不算优美但是一下子就没有了，这是给我们一点点启示。从诺基亚今天的故事当中，让我们来反省覆盆的是什么呢？无论企业是高速开展还是低速开展，一定要关注战略上能不能保持持续性的领先，诺基亚不能保持领先的最根本的根源，来自于他对智能这个市场的无视，对他这套封闭老的智能平台的坚持，他无视了来自于竞争对手，和技术方面的生命力。当Google要对Android所有开发者进行开放的时候，诺基亚可以躲在塞班上面，可以用塞班跟你抗衡。当我们HTC从台湾说，不愿意做代工，我愿意做智能的时候，我能赌Android、Windows7，诺基亚说你很小，还不能做我一个代工，但是今年你看HTC智能已经超越了诺基亚，他犯了另外一个错误，就是对消费者一个错误的判断。他仍然把自己定位成我们跟三星一样的公司，我们可以在生产三百美金以下靠外形，靠简单性能价格比可以占领消费者。而无视了今天的，互联网以及大家从内心上对一个高端产品的追求。一个企业往往成功了以后会懈怠，会觉得自己很成功，过去一百多年，过去的经验、技术、人才、创新，会让我继续成功，诺基亚是一个很创新的公司，移动通信领域所创造的专利大家可以查，对运营人员流程方面培训的投入大大超过其他移动通信公司，对品质对品牌方面的追求，曾经是所有移动通信公司的标杆，他以为我们已经是世界最好的。孟子讲一句话，智者常于梦里。当有一天醒过来，发现这么多年所做的努力和投入，已经跟不上时代了。　　当然这个故事中还可以给我们另外一个启示，今天任何一个领域不要看到第一名多么的强大，第一名总有可以超越的时机。HTC超越的时机是什么，他们果断的放弃代工，甚至在苹果占优的市场，他们选择跟被苹果抛弃的运营商进行合作。苹果很牛，跟HTC讲，如果要卖我的，必须按照我的来做，苹果通过这样搞定了很多大的运营商。但是HTC竞争策略是什么，跑到美国，跑到跟美国抛弃的那些运营商，比方说sprind〔音〕，苹果不跟你合作，我们可以跟你合作，我完全根据你来定制，但是我要的是能够更加贴近消费者，一点点开拓美国市场，然后发挥制造优势，今天他的产品，我相信很多人也会选择HTC的产品，它的一个口号叫“静悄悄的伟大〞。这是给我们的一个启示，在这个行业里面的颠覆，没有一个人可以说我是可以在这个行业里一直是第一名，一直是一个领导者。

63　　企业转型前的思考　　今天通过这样两个案例，一个是诺基亚，一个是HTC给大家一个启示，当你在巅峰的时候不要觉得自己多么多么成功，当你在很微小的时候，市场一样给你努力一样给你创新，给你的隐忍，很多的时机，只要大家努力，一定可以做成功的，一定可以超越的。无论是成功的企业，还是在追赶的企业，我们在启动这样一个转型之前，问什么问题帮助我们启动这样一个转型。你要问清楚今天所处的环境，刚刚余老师讲了国家经济政府已经驱动着我们在转型，那些靠低本钱，靠人口红利作为我们竞争优势，必须要去想一想。法律政治社会也是驱动着我们转型，金蝶第二次转型就靠我们把财务软件搬到Windows上，迎来了金蝶的成功。　　我们一定要想清楚客户在想什么，昨天碰到一个南京房地产企业，觉得盖完房子要有自己的物业，这个物业对他们来说是一个鸡肋的业务。我给他一个启示，当他真正转型要把效劳做好的时候，他一定要研究清楚自己客户有什么样需求？同时资源方面做一些考虑。比方来自于我们财务的、技术的，我们自己民生的，因为一个企业总有自己的一个轨迹。当HTC把自己成为代工型企业，转型拥有自有品牌，让消费者那么热爱的时候，这也是一个很大挑战。　　另外还有市场的地位，你们在考虑转型之前，必须要尊重历史，我们这个企业很显著的事件，主要的一些财务、人事、数据市场，消费者对你的认识这些都是我们必须要考量的。然后在考虑我们这个转型的时候，要从哪几点考虑，问题可以变得非常非常简单，我想第一个来自于战略，首先要想清楚我们从事的是什么？我们在座诸位有没有想清楚我们做的这个生意是什么？我在金蝶这半年，给我们很多高管发了很多邮件，我一直要问清楚，我们金蝶所从事的是一个什么样生意？我们一直强调我们从产品往效劳转型，我们效劳有哪几种？我们的效劳是不是要脱离开我们的产品？我们的产品跟我们的效劳有没有一定的关联？从我们的咨询的角度来讲，最好咨询是有一定的独立性。金蝶的产品与效劳归类为三类生意。我经常跟我们员工沟通，是产品、资产和概念的生意。如果我们把产品、概念、资产生意理解清楚，并且把人力、组织、技能，甚至财务资源配合到位我们转型一定成功。　　我们通过什么样产品，一个什么样效劳组合去跟我们竞争对手来进行竞争呢？我们选择在哪一个市场，我们选择什么样的客户来进行竞争？我们的技术能够支持我们走多远？我们应该选择什么样的技术？我们竞争的优势在什么地方？如何让竞争优势相对更加保持长久。下一次有时机可以跟大家一起分享另外一个话题，就是竞争的战略，持久性的保持。我们的目标是什么？如果我们想着竞争，不能够有足够的利润，没有好的增长率，没有好的市场份额，以及客户满意度，我们这种竞争是没有目标的。既要看到后面大的趋势和方向，但是每个季度，每半年这些财务的数据，也在证明一个企业在转型过程中做得好还是不好。　　最后要上升到自己经营的哲学问题，我们的目的是什么？我们渴望和梦想要往哪个方向去？作为一个人何为正确，作为一个企业你的使命和价值在什么地方？这半年金蝶做了非常多的思考，如果这个企业将来为了要区隔那个方向，不能帮助到员工，不能帮助到这个客户，这个企业的所有商业模式都是没有效的。　　所以刚刚这一张图非常重要，我们企业也是用刚刚这样一张图围绕和架构我们要去的那个方向。

64　　企业转型的八步　　最后和大家分享企业转型的八步，作为领导者首先使员工认识到转型的必要性。刚刚通过诺基亚案例看到，今天CEO必须跟所有高管和员工讲我们必须变的，不变就会烧死，跳下去还有一线生机，很多诺基亚高管离职肯定是不愿跳那只有离开了。　　建立在职能和业务范围都能发挥作用的员工队伍，没有业务和能力相配对的团队光有CEO是做不成的。　　第三个必须规划在5—10年之后公司的状况，要有很深刻思考五年之后十年之后金蝶是什么样的公司。同样的问题，很多企业家今天可以问，五年之后你们是什么样的公司。　　第四个，一致的企业规划和企业战略内外沟通。我们内部的沟通和外部的沟通非常关键，我们花了很多心血进行外部内部沟通。最近这个礼拜，金蝶做了企业员工演讲大赛，这个演讲大赛曾经是一万两千人次，三万多个演讲的题目。最后我们讲的题目就是转型就在你身边，虽然很多题目我听的时候，看到员工讲到题目很浅，与我们理解还不完全到位。但是我们至少已经创造出一种气氛，我们每个人都必须要转变。大家在尝试着理解高层所给大家描述的愿景。　　第五个，消除恶意破坏者制造的心理和环境上的障碍，对过去的留恋，想对新的转型设置一些障碍我们要把它去除。　　第六个，我们要建立一个转型的文化，使员工具备风险意识，并且鼓励创新。金蝶我们首先抓的就是文化和领导力，方向确定之后，干部就是决定因素。让我们干部带着我们员工愿意跨出这一步，当你从这个平台往下跨的时候有很多未知，有很多风险，有很多挑战。有些人说我要去的那个风险不知道怎么做，这就要考领导去引导，让他说愿意走。　　进一步稳固所取得的成果，并继续推进企业转型。金蝶咨询这半年取得了很好的成绩，我们的组织方向、策略、技能，随着我们效劳内容，甚至我们客户给我们竖大拇指的时候，我们就要把这个成果加以稳固，并且加以推广。　　让这个企业制度化并且融入我们文化。　　企业成功转型的十个要素　　企业转型成功的十个要素，第一企业的战略和组织适应力，光有几个高管喊口号，我们组织能力达不到这是非常可悲的事情。所以企业转型之前要从人才的引进、组织能力的建设，还有员工真正具备这样一个能力方面要花大力气。战略想清楚之后，要让员工和组织去接受，是非常大量组织的工作。然后有迅速和持久的创新力，我们要有高绩效的企业文化，转型过程中一切要以指标来衡量，然后还有运气。诺基亚在转型，他能不能转型成功，他们在竞争对手在后面半年、一年博弈过程当中，竞争对手会不会犯错误。这个大家拭目以待。然后要有自信，第六个就是领导力和获得成功的愿望，我们所有的人都祈祷，都相信我们这样一个转型，这样一个努力会成功的，上天也会给我们祝福的。被祝福的企业，被祝福的领导，成功的概率比不被祝福的领导成功概率高37%以上。同时应对风险，简化复杂系统的能力和透明化管理的能力，客户认同度和对市场的洞察，最近走了很多客户，从产品效劳转型，贴

65近客户，持续增强我们宽度和深度，把对客户这种理解从一个产品交付，要往一个伙伴方向开展，很多客户都是表示说赞赏，竖大拇指，坚决我们转型的信心。优秀的财务管理，要向股东交出好的成绩单，金蝶会交出好的成绩单，8月17号会在香港股票市场上和投资者进行沟通，请大家来检阅。　　我今天在这里跟各位非常浅薄的分享两个案例，分享金蝶转型经验和心得，不是作为一个老师，而是作为一个伙伴、朋友，把我们自己的心胸翻开，然后希望给我们在座的每一个企业家。每一位企业高管和朋友一点点的启示，在转型的路上我们不孤单，你们也不孤单，我们作为朋友一起交流一起，通过转型使我们企业走向辉煌，走向更高的高度。谢谢各位。　　【主持人】：谢谢冯先生，有微博相伴一个上午的论坛也不会特别枯燥特别辛苦。在中国至少有两个公司，称他们领导为老师，一个公司是叫搜狐公司，是我效劳的公司，另外一个公司就是新东方公司，新东方教育科技集团，2002年开始跟踪调研新东方，八年时间写了一本俞敏洪管理日志，作为一个长期专注于公司研究的财经专家，我一直认为新东方转型成功和成长是不可复制的，难能可贵的商业传奇，我印象特别深刻，大约在04年的时候，当时在高德大厦一个并不太显眼写字楼里面，俞敏洪穿着很朴素文化衫跟我讲他的梦想。他说新东方要上市，要解决内部循环困局，而且走向海外。我充满了疑心，因为那个时候新东方正处在内斗困难时期，我深知想新东方能不能熬高05年，但是新东方06年成功上市，并且在海外成为中国教育的第一股，俞敏洪先生被称为中国最富的老师。谈到新东方的成功，一个对新东方非常了解的学者王敏夫，用两个字形容新东方转型，“气血〞。作为新东方见证者、参与者、报道者，非常认同“气血〞两个字含义，从典型的家族企业，进化转型升级为纯粹的公众公司，它的每一步都可以说是鲜血淋漓，痛并转型着，痛并快乐着。下面有请新东方教育科技集团执行总裁陈向东为我们做主题演讲，他演讲的主题是：变革与转型，新东方的实践。　　陈向东：转型与变革是企业红海竞争的制胜之道　　【陈向东】：各位同事，各位朋友，特别快乐能够有这样一个时机，和大家沟通和交流新东方在转型与变革方面的一些实践和思考。刚刚我听了金蝶冯总的讲话，很有感触，金蝶也是新东方的战略合作伙伴，我们的很多系统金蝶给了很多支持。我们来说到新东方的转型与变革的时候，我们新东方目前有两万五千名教职员工，去年一年培训的学生人数是两百一十万人次，而我们的图书公司去年出幅员书册书过去一年一千万册，网络在线教育有六百万注册用户，我们目前作为中国第一家在美国上市的教育公司，作为中国第二家在纽交所上市的民营企业，我们市值300亿人民币，今年11月16号将是新东方18年。当我们看到这些数据，有两万五千个人在新东方追求梦想，也有210万学生他们在新东方寻求着他们人生进步的方向，有近千万读者和新东方一起吸取营养，还有那么多用户和期待，这家有历史的企业，未来往哪走？很多人想到新东方，想到这样一个图片。看到有很多人都在一个地方，成千上万人听一个人演讲。　　但是当有一天市场环境变化的时候，发现教室里面空空荡荡，所谓背后一家企业不断的转型的能力，不断的变革的能力，不断的否认之否认的能力，将取决于这家公司是否长远走下去的能力。　　新东方的两个重大变化

66　　可能不少朋友发生一件事，新东方在过去一年里面有两个重大变化。一个变化就是新东方的网，新东方网址发生变化，以前网址特别贵族化，于是员工邮箱也是一样，结果问很多员工上新东方网站查信息，我们员工必须从百度里面百度新东方，才能找到新东方网址。新东方贵族化气质在现在移动互联时代把消费者真正的拒绝了，其实我们真正在内部里面，也是04年注册了新东方的新域名，但是内部争论这个新域名不能用的。当我们效劳学员数量210万，让每个学员知道新东方贵族化域名怎么拼写好似是痴人说梦，我们把新域名变为以学员为中心一站式网站。　　第二个变化，右下脚新东方标识也发生重大变化，以前特别意识，但是今天好似没那么艺术了，但是好似从它的感觉上特别简洁，特别符合现在的实践。　　新东方的12个转型　　我们来看新东方为什么要转型，因为目前要面对下面12个转型必须要答复的问题。新东方被大家认为是出国品牌机构，18年前俞敏洪创办新东方，当时学员就是托福、GRE，就是到美国读名校和研究生，18年之后新东方业务里面，我们号称为0到99岁学生提供全方位解决方案的时候，换句话说，你要打造的是一个教育品牌，出国品牌到教育品牌是一个全新的转型。就像今天的金蝶，金蝶的软件，真正向金蝶咨询转化的时候，塑造方面，特别品牌塑造方面是需要做很多工作的。不同的品牌之间有独立品牌，有联合品牌，新东方这么多品牌之间，究竟什么关系，哪个是倍数关系。新东方由大班教学模式传播，而转变为精品教学的一种传统模式，以前三百人，四百人一个大的教师，大班级教学，现在随着整个中国民众富有之后，我们可能很多班级开始变成精品班教学模式，这时候也是一个巨大的转换。　　前面两个，出国品牌机构向教育品牌机构转变，第二个独立品牌机构向多元品牌机构转变，　　第四个转型由过程主导的模式，而转变为结构和过程并重的模式。我们在大班教学模式的时候，学生听课过程是愉悦，是兴奋的，是感觉有一种动力上进的。当我们变成精品班小班的时候，他的过程重要，但是可能结果本身更重要，而这种转变外表上看是很小的转变，背后对于新东方来讲是一种巨大的转型。曾经在两年前做一个问卷调查，最后发现说新东方的教学质量很棒，但是他们同时说新东方的效劳很糟糕。质量是五分，效劳就是一分，新东方怎么总是打不进去。当别人不管死活要发传单要的时候，你们新东方打都打不进去，这一点新东方远远做得不到位。　　第五个转型不仅仅是新东方面临，相信在座各位要进入的市场都是面临的。当一个市场有超额利润的时候必然有N多竞争对手都会进入，真正成功竞争对手并不是心目当中竞争对手，而是那些没有关注到的竞争对手，比方说诺基亚打死也不会想到苹果把它打败了。去年哈弗商学院参加一个工程的时候他们教授说要想创立一家伟大的公司，要学会小城镇，二线城市地方报纸上寻求好的工程，寻求好的创意。很明显，新东方从蓝海市场经营转向红海市场经营，我们是大班教学模式，五百个学生，要想找到和五百个学生对话的老师，这种能力不是每个人都具备的。但是当你变成小班模式，到二十个学生对话交流的老师，它的难度是下降的。某种意义上讲新东方由蓝海市场经营模式真正转化到了红海市场竞争。　　第六个，我们由独家引领品牌，真正转向小众竞争品牌。十年前看对手真的看不到，因为对手太小了，今天还自己自大说新东方很厉害，美国上市教育公司有九家我们市值是其他

67八家市值的总和的两倍，当我们内部自我抚慰的时候已经输了，输在自己怎么自我抚慰上。没有看到外面的变化，当然任何市场都会记住第一品牌，比方登月那个人是谁，不会记住第二个登月的人，你会记住杨利伟，不会记住第二第三，新东方品牌优势是具备的。但是今天认为是独家引领品牌的话，可能有一天被小众竞争品牌打败。　　第七个以前是教育者办学校，现在出现资本家办学校。国美这家公司他在六年前，七年前开新店速度很慢的，但是突然有一年开了几十个店，投资加速最终带来模式的变化。　　第八个变化，从家庭管理色彩转变为委托代理制度，委托代理最关键让委托代理的对象有平安感，愿意把他的身心和才华奉献给这家企业，很多企业做委托代理的时候，由于他没有充分授权，由于没有充分信任，没有很好的鼓励机制，最终的时候两张皮。我在工作着，忙碌着，但是这种工作和忙碌只能创造别的阻碍和障碍，由一个家庭管理色彩的公司，新东方最初就是家庭管理色彩，俞敏洪是校长，他老婆是副校长兼会计。当然今天俞敏洪作为创始人发生很大变化，新东方委托代理制度怎么样重新鼓励机制也是很大的问题。　　第九个旧城改造工程，转变为新城规划工程。让员工都认识变革的必要性，如果大家没有共识最后就没法玩了。改革中建个新城很容易，但是改造旧城要拆迁，要做工作，这中间工作非常大。为什么有些企业后来居上，迅速打败大企业，大企业内部官僚机制出现大的问题。　　第十个：长袖善舞向邯郸学步。你学习别人究竟是邯郸学步，东施效颦，还是自己创新的学，还是自己差异化学习和竞争，这也是一个重大挑战。　　十一：优秀卓越依赖向需求发力依赖转变，现在根据消费者需后尽量满足他，让消费者需求体验，最终带动他对你正面的口碑，最终发力，最终带动成绩上升，对于新东方而言也是非常关键和重要的。　　十二：向庞大机构转身到小小龙头掉头的转型。新东方两万五千个员工，下面七十家机构和学校，如果下面都是一条小船，小船穿一穿连一连，搞成通信员搞成一根线，认为自己是航母了，那是自我想象了。小渔船别人一打就打败了及或者火烧赤壁了，最怕70家渔船连在一块有的往东走，有的往西走，很快被兼并了，怎么样把小渔船打造成真正的航空母舰。在转型过程中，最重要做的工作就是变革。　　新东方转型的思路：标准化、信息化、系统化　　新东方变革总的思路是什么，我们过去一年里其实提的口号不多，我们要做变革，而这个变革是新东方三化。大家看这样一幅图，1960到1985是IBM时代，1990到2005年是微软的时代，2021年以后是google，还是苹果的时代。你想比拟长时间做第一，那是一个不断变革的过程。苹果宣扬他的东西，谁说背后不是一个变革，谁说IPAD1之后不久出了IPAD2，这其实就是变革。　　新东方提出标准化，信息化，系统化。新东方去年在大概10月份以前，新东方全国各地有课程一共是五万多种，标准化里面能做多少工作呢？大概树立了二十个标准化制定。我去过几次美国的西点军校，我们都知道西点军校出了很多大企业的CEO，号称为哈佛商学院还商学院，前年西点军校人到北大做一个演讲，当时看他们外面说西点军校四个YES执

68行文化，遇到长官问话，答复是YES.sir，NO，sir不能多一个字的。美国军事战斗力就非常强大。同样一个企业里面不是培养一个“说是〞的人，要培养有执行能力的人，这个执行能力的背后有很多东西要标准，如果很多东西不能标准的时候，大家遇到困难必然答复不一样，路径不一样，到最终的时候肯定不会有可能走在一起。　　第二个要做的信息化，新东方1月6号召开一个内部方案，叫做春雷方案，而这个方案用一百天时间保证新东方能够在4月15号正式上线，经过一百天奋战，几个部门通力配合。我上来做的第一件事做信息化整合每天开七八个会，新东方机构整合这样一个网，尽管目前看起来比拟薄弱。但是从那以后一个契机意识到变革重要性，这封信最早诺基亚人给我们转过来的，第一时间在全集团学习，为什么诺基亚是着火的平台。新东方移动互联策略是不是也是这样的平台，所以我们推出，持续两个月努力，新东方网排名到6月15号用了几个月时间，我们排名两万名。网报收入增长60%，与多家网站形成合作，包括整合中心。比方到10月15号再进行春雷方案的第三阶段要求每天访问量到达40万独立IP，Alexa周排名为2000名，新东方两万五千老师，有很多学员，这些效益整合起来还是非常不错的。当一家公司有很多数据变成信息，最后内化为知识，最终变成一种智慧的时候，恰恰是一家公司核心竞争力不断的内化，同时不断提升的过程。　　第三个要做的重要工作就是系统化，标准化是信息化支出，信息化是系统化的前提。知识管理系统的构建，我们算一笔帐，新东方目前两万五千人，我们明年的业务增长目前预测是40%以上，人员增长20%，意味着明年这个时候员工人数又增长五千人，而这两万五千个人当中如果用10%或者主动被动离职，三万个员工中有七千五百个是新员工，对新员工招募，新员工的培训，新员工的鼓励就变得无比重要。而这种培训和鼓励背后，每年拿几个亿加大这块培训工作，但是其实这样的话还是不够的。你的知识管理的分享中心没构建，如果是新东方那么多优秀有才华的人，把他们成果分享起来。我们投了重金就在知识分享上，知识管理上，比方哪个新员工来，接受什么培训，各种资料的全部给你拿出来，加速我们员工的成长。这是我们在今年要做的第一个大的系统。　　第二个系统我们自己做得比拟落后，新东方到了两万人的时候，我们才开始做内部职位登记体系，这个做得非常落后。现在根本上做完了，做了大半年，如果一个企业到一个一定规模，不做职位等级体系后面崩溃就会来了。我认为一般的员工到七八千，其实四五千就应该建了。这是职位等级体系，背后是一个沟通再沟通的过程。全国产品中心，各个工程怎么样构建一个盈利模式，一个推广模式，一个商业模式。今年要构建新东方客户效劳系统，正在面向全球，来招募客户效劳的负责人，到目前看了不少人，让猎头找也没有找到适宜的人。在座如果有适宜的人，希望在新东方平台下主抓客户效劳，我们非常快乐的。能够把每年教育那么多年效劳整合起来的人，这个给多少钱都可以，努力要找到懂的人干这件事。下面一个战略人才系统，对于财务ES系统升级，同时要求财务部门刚刚说十条最后一条是卓越的财务管理，你的财务部门不仅仅成为财务部门，还要成为战略部门。当然后面一个就是要在R&D方面投入，我们自己内部希望在未来的五年之内，在信息部门、技术部门、研发部门和支持管理部门要到达一千个人。希望以后大家说到新东方，新东方就是一家培训公司，培训机构，我们也是一家技术公司，能不能完成这样的变革，我们做好地面的同时，在技术方面能力，其实对新东方而言也是考验和挑战。　　营销的时候有平行营销，有延续营销，有范围经济，有规模经济。我们是有范围经济，3到12岁孩子新东方有效劳，12到18岁有效劳的，18岁以上也是有效劳的。同时也有规模经济。

69　　变革的最高境界是要聚合　　我们要转型，转型就要变革，变革的最高境界就是要聚合，要把小渔船变成航母。这是一个软件公司讲的，我们的核心资产每天晚上都会走掉，我们的职责要确保这些资产第二天还会回来，不管是精神上还是体力上都是充满激情的，都是热情洋溢的。突然想到新东方，第一天晚上人走了，第二天还来不来，要确保第一天晚上人快乐的走，第二天更加快乐的来。　　现在讲一个故事，路边有两个人，一个人拼命挖坑，另外一个人拼命往里面填土，一个就说我的职责就是负责挖坑，另外一个哥们就说了我的职责负责填土。还有一个人负责放树苗他没来，我们就挖啊、填啊。一个人挖坑、聚合，没有说那个缺了怎么补过来。很多人经常说各种各样创意，最具有天才的创意而没有执行值20美金，而天才创意加万完美执行就是二十万美金。　　我们到达聚合目标，你中有我，我中有你，你帮着我，我帮着你。　　为什么现在很多老牌公司很难抢在对手之前找到下一个大热点，很多公司太过于专注于当前的商业模式，而忘了既有商业模式并不是持久有效的，今天的成功并不能保证明天也会成功。有远见的管理者必须而学会三件事。管理现在，有选择地忘记过去，开创未来。特别快乐和大家分享，让大家一块努力，共同开创我们每个人企业的光明未来，谢谢大家。　　【主持人】：下面有请南京大学商学院副院长薛有志上台演讲，他演讲的题目是：新时代企业转型案例研究。　　薛有志：企业转型是经济转型与产业转型的前提　　【薛有志】：我的演讲题目给我确定是新时代的企业战略转型案例研究，虽然是案例研究，但是我个人感觉前面很多嘉宾已经讲了很多的案例，我此前在做这个演讲之前，演讲的案例，研究的案例，包括金蝶的，包括招商银行的，包括诺基亚的等等，光讲案例可能冲我们学者角度说不是我们一个特长，这样的话，我把我所研究的案例当中的一些体会说出来给大家一起分享。　　通过研究这些案例，我们了解在中国也好，在全球也好，了解一些转型的背景。关于转型背景，我个人感觉应该把握两个方面。一个方面要考虑中国的经济转型，前面余斌部长已经给我们简单介绍了，我们国家经济正在进行转型，未来按它的预测我们国家十二五有一个增长之后此后经济有一个下降。有一个下降可能带来的结果是什么呢？我们过去成功的产业结构肯定要发生变化。比方它提出来效劳业的变化，尤其生产制造业效劳业的变化等等。　　重视社会转型　　经济转型也好，产业转型也好，一个前提是什么，必须企业转型。在我个人感觉，这个是不可无视的是什么呢？中国正在或者下一步即将开始很大的社会转型，这个社会转型是什么？可能就会从现在国家单纯以经济建设为中心，转向可能是经济社会环境的协调开展为中心。我们国家改革开放到现在为止还是以经济建设为中心，我说单纯的。当然开展到今天，我们知道我们的社会，我们的环境方方面面已经出了很多问题。如果我们预测不错的话，可

70能未来的几年我们要从经济为中心，转向经济、社会、环境的协调开展为中心。如果往这转变的话，可能带来更多的一个社会的变化。　　比方我们的价值观的变化我们对企业在伦理和社会责任方面提出的更多的要求等等，我要说的这个背景，今天可能被很多企业所忽略，我转型转型什么呢？仅仅转型在经济转型上，而恰恰忽略未来我们社会转型，以及我们社会转型对企业提出的一些新的要求。这一点不能忽略。对应于社会转型的需要，我们企业在转型过程当中，尤其在经营思想转变当中要表达出这样的转型。　　企业的战略转型归类　　我简单说一下这个背景，第二个我把转型尤其企业的战略转型进行一个归类。前面两个根本的归类，今天的企业战略转型有两类，一类是间接式转型，一点一点转型。最典型代表就是金蝶，刚开始做财务软件，管理软件，一直到今天做的是什么一站式综合效劳这样一个软件。另一方面又转向了什么，咨询效劳业，它的转型是渐进的一步一步转变的。　　再一种转型，我把它叫做急剧型，诺基亚最开始生产纸浆，生产电缆，到二十世纪八十年代生产电子产品，生产，虽然诺基亚现在遇到困难，很可能诺基亚这个公司基因是什么？就是剧变型，今天在电子领域，是不是明天或者未来进入其他行业呢？这也有可能。在两个大类下的转型当中，我们又可以划分为三个具体的转型的途径吧。　　一个是自上而下的引导型，所谓自上而下引导型，一个方面企业管理者有了转型压力，自上而下灌输下来，这是现在多数企业采用的方法。冯最说日本那家企业把他的想法各个述说这一种，再一种可能今天被多数企业所诉说自下而上自主型，随着企业开展可能出现新的变化，企业高层没有意识到，可能是你下层管理者，或者直接面向顾客的战斗在一线员工才可能觉察的。有可能下面多个业务，在多个业务当其中一个业务发现了一个商机，发现商机之后，他自己有了一个变化。很可能这个商机就变成了企业未来开展的一个主流。这个最典型的例子是什么？我又进行了研究。　　大家要是感兴趣的话，可以看看英特尔公司，目前为止英特尔公司开展也经历了三次转型。最早是生产储存器，后来生产微处理器，后来又为IT提供构架的供给商。最早生产微处理器，它占有市场份额，曾经占据全世界市场份额90%以上，后来随着竞争对手的介入，它的市场份额不断被侵蚀，在这个过程中，随着市场份额的丧失，企业的管理者高层还有下面那些人，怎么把我的市场保住。但实际上大势已去。这个过程当中英特尔公司到底往哪开展？高层不知道，高层主要精力怎么保储存器这个市场。但是恰恰有一个事业部生产微处理器，他看到这个商机，看到商机之后时时扩大规模。微处理器后来恰恰变成英特尔公司救命稻草，这样使英特尔公司重新焕发生机。这就是自下而上自主型。　　第三个就是竞争挤压型的转型，主要指企业现在已经被逼到困境了，你不转你就死掉。现在我们国内多数公司已经是这样了，已经挤压到你不转就被竞争对手吞掉的程度。　　从实现形式方面：从专业化公司向多元化开展，也就是过去可能在单一行业当中经营，现在我扩展我的业务范围，搞多元化。比方说可能搞的相关多元化，也可能搞的非相关多元化。我经常问大家一个问题，五粮液是干什么的，五粮液当然是生产酒的，但是你今天看五粮液的业务是拓展了很多方面。包装、玻璃制造、种植业都是和酿就有关。还有和业务不相

71关的领域，比方他进入生物制药，虽然他做得不是太好，又进入经常使用的电脑的显示屏这个领域，后来我们知道他又介入了汽车领域。我关注五粮液这个方面的转型，因为他前任上市公司王国春，向全世界专业人士宣布他生产的柴油发动机，是全世界最先进的。当时我很吃惊，我当时一个想法，他生产的如果以酒精为燃料的发动机是全世界最先进我还能相信，但是他说柴油发动机全世界最先进。他搞了相关多元化和非相关多元化。现在很多企业搞了多元化，多元化肯定能搞，但是多元化要搞到什么程度？这个要慎重。很多企业搞多元化，进入第二个产业领域时候搞得很好，第三个也可以，关键第四个，第五个以后就搞不好，超出了这个企业资源和能力允许的范围。到达一定程度可能对你带来吞噬。专业化向多元化转变是企业战略转型实现的方式之一，但是实现这个过程当中大家要注意一个问题，多元化的度要把握好。我也观察了一下我们国家煤炭行业，战略转型过程中搞多元化比拟多，比方我了解煤完了最直接搞煤电一体化，发电，再一个煤变油，煤化工，很多煤炭企业都这么做。　　再一个很多企业转型从多元化转向专业化，甚至下一步转向国际化。最典型的例子就是联想，本世纪初2021年左右杨元庆刚上任的时候，给联想搞了多元化经营，搞了几年以后觉得不太行，所以把多元化那一块业务剥离出去，比方神州数码等等，就专注于PC业务。做完之后就专业化，专业化之后下一步搞的国际化，并购IBM，这是他战略转型当中，从多元化到专业化这也是一个转型。　　再一个就是国际化，现在我们国内无论政府，还有学术界，企业界都有一个情景，中国企业走出去搞国际化，也是很多企业战略转型中一个普遍的做法。当然最典型例子，就是TCL李东升带着TCL公司从国内市场转向国外市场已经奋斗假设干年，奋斗假设干年中虽然遇到了很多的困难，但是还在坚持。这个也提醒我们，可能一个战略转型是要走出去，但是走出去往哪走？换句话说，你走出去为了要名，还是要利？要名的话，你到美国去，到美国要利根本对中国企业来说没戏。下一个考虑走出去是不是要利，要利益到哪，到哪找到对企业有利的利，走出去要兼顾好名利之间的关系，要名利双收，怎么处理好。　　我感觉现在转型过程中应该注意几个问题。第一个问题就是转型的趋同化，大家想法是一致的，我要转，你也要转，转的产业几乎是一致的。最后一致的结果是什么呢？带来了恶性竞争，再一个就是价格的下跌，最典型的是我们铝业，过去铝板是我们国家紧俏商品，大家想电解铝需要铝，煤炭搞电解铝最适宜，看有多少大型煤炭企业不搞电解铝，最后大家都这么搞，一开始电解铝价格非常高，你生产多了，就剩那么大一个市场，最后大家做法一致，只能是恶性竞争。战略转型的时候还是老生常谈，怎么样搞差异化。在大家趋同的同时，大家打吧，竞争吧，但是最后竞争的结果就是对企业自身的不利，所以防止趋同化。　　关注伦理与人文关心　　针对前面说的社会转型，我们企业要关注伦理与人文关心，伦理我不说社会责任，我在这里所说的人文关心主要讲对人的关心，对人的关爱，对社会的关爱，对环境的关爱。如果一个企业转型过程中不考虑这些，仅仅考虑你的利润，你不关心我，我凭什么关心你这个企业。你稍微一个疏忽，可能给你企业带来不可估量的损失，甚至是灭顶之灾。现在双汇没关注这个，那一百多个亿就出去了，三鹿虽然老生常谈，你稍微没关注这个企业就破产。参加一点人文关心精神，关注伦理，实际在中国关注伦理，有人文关心的理念，就像过去不良习惯随地吐痰，现在只要不随地吐痰就可以了。实际上我们具备人文关心的理念，就像过去吐痰，现在不吐痰，将来再怎么开展是另外一个问题。为什么关注伦理与人文关心，今天稍微

72犯一点错误，网络是强大的，犯了错误可能就没有改正错误的时机。过去你是电视媒体，还有字面媒体，还给你压一压不给你报。那么现在网络这个大家都知道。　　再一个我个人感觉战略转型还要关注公司治理的支持，在战略转型过程当中一定要关注内部治理结构对它的支撑作用。内部治理无外乎股东大会，董事会，经理层他们权利职责分配。任何一个好的战略都必须有一个好的制度做支撑，这个制度对企业来说就是公司治理制度。尤其新东方他们说的从家庭变成现代企业委托代理。　　最后一个应该关注管理支撑，战略变了要转型，管理应该随之发生变化，新东方虽然符合自己企业做法，但是不一定符合你们企业的做法。但是有一点很明确对我们企业是有启发作用的。比方刚刚说的信息化、系统化等等这些方面，对我们还是有启发作用。　　我就把我这些很简单的东西跟大家做一些分享，谢谢大家。　　【主持人】：我记得之前承蒙现在南京大学商学院院长也是我非常尊敬的导师，曾经邀请我给南京大学学生们做了一个讲座，当时主题讲了美的和格兰士战争，绝对的适度适当的多元化，比绝对意义上的专业化要更加优越。当时很多学生不太同意我的观点，我说中国的企业和中国企业家不要成为陈晓旭，陈晓旭是一个非常著名演员，但是终身只能演一个角色就是林黛玉，除了这个角色之外没有方法演其他角色。今天上午押轴嘉宾就是白立新先生，白立新先生演讲的主题也是我本人比拟感兴趣的：寻找中国管理的王道，有请白先生。　　白立新：寻找中国管理的王道　　【白立新】：谢谢各位，我的核心观点就是一句话，但是为了这句话大家请允许我稍微罗嗦一点。　　上午余斌部长讲到中国宏观经济形势，刚刚薛老师也做非常重要的补充。许多经济学家思考方式是线性，是一维，可是这个社会是立体的，有的时候需要一些哲学思考才能充分认识这个社会。同样的共和国过去六十年辉煌创造250万亿财富，在改革开放前三十年创造5万亿，也就是2%，98%财富是改革开放后三十年创造的。99年到09年创造大约150万亿，我们在座的各位躬逢盛世。上个世纪九十年代有一个国家，失去的十年这是日本。中国企业所谓做大做强进入世界五百强，美国人还给欧洲日本中国留了两百个世界五百强名额，我们中国就想全包了。对于日本企业而言所谓做大做强，未来十年我们继续存在，我们不倒，这就是经营环境差异。有理由预计未来十年经营环境可能发生非常重大的变化，不是在经济上，我们的经济政策没有太大的问题，社会的问题会成为极大的影响我们经济的开展。今天早晨坐地铁发现要开包检查，而且有那么大一条狼狗在旁边检查。　　一个非常重要人物说上个世纪是我们LostDecade，这是伯纳德说的，新闻周刊去年9月15号一篇文章，家庭所得，劳动力人口比例，失业率，贫困率，贸易赤字来看，美国是一个失去的十年，曾经第二大经济体日本也失去了，只有中国得到。我们躬逢盛世，大家留意美国围绕周边所做每一个步骤，我们有理由为自己的未来十年担忧。不管怎么样我们躬逢盛世。在这种状态下我们开展应该采取什么步骤？　　观天时、某地利，筑人和

73　　观天时、某地利，筑人和，中小企业在今天这样的开展环境下，最重要是速度，速度第一，完美第二。虽然作用管理参谋，总是不厌其烦要企业做好你的管理，可是这样的开展环境下，速度是第一位的。高速开展才是硬道理，所以对于成长型企业而言一定是速度第一，完美第二。在市场格局确定以前，占据最有利位置。谋地理，标准化第一，个性化第二，体操比赛一样，先完成你的规定动作，再去完成你的个性化动作，或者换句话说简单的前台，复杂的后台，就像麦当劳一样，前台做得足够简单，有简单才可以快速复制，有简单才可以降低前台管理者的要求。必须用普通人做出不普通的事情，把前台做得足够简单，否那么没有方法快速扩张。我写过一篇文章叫?俞敏洪的远虑，新东方的近忧?。做人组织能力第一，个人能力第二，个人能力的提升，对于在座成年人来说非常困难的事情。　　对于大型企业而言，成为百年的企业而言，面对天时他们是社会第一，客户第二。大家看一下IBM，过去十年的战略叫做电子商务，挽救了IBM，改变了这个行业，也永久性改变这个社会。IBM未来十年战略叫“智慧的地球〞，它将改变这个行业，甚至会改变这个世界。　　谋地理，经营哲学第一，战略管理第二。战略和管理为利益所求，追求利益最大化，可是作为一个卓越的企业，除了利益之外，还关注对和错，善与恶。　　第三条凝聚人心第一，编织制度第二，人心像水，制度像竹篮，竹篮打水终归是一场空。　　两者结合起来可以看到天时地利人和方面，第一：天时方面，适当的仰望星空，看看历史，历史可以启示我们的未来。从去年开始一个演讲主题从六十年看六百年，从六百年看六千年，仰望星空会给我们许多启示。　　第二点，要尽量的创新的模式，任何一个成为优秀企业，都是因为创新了某种模式。所谓创新可遇不可求，但是但凡有时机在的时候不要错过这个时机。过一会儿举一个例子给大家看。　　第三个，是长久的燃烧热情，燃烧热情短期之内燃烧热情容易，但是持久燃烧热情并不容易。　　燃烧激情，明确方向　　仰望星空不谈了，接下来重点放在燃烧热情，先看一张关于创新模式的事情。尽量的创新商业模式，能见度只有50%的时候，看得主并且抓得住就有暴利可图，到了80%才动手最多获得平均利润，到了100%就只有等着亏本。连续6次错过了行业的潮流，1G向2G，2G向3G，黑白屏向彩屏，拍照，触摸屏，全键盘，十年间错过六次机遇，大家想象会是这是什么样的公司，是哪家公司？这家公司是摩托罗拉，当CTO拿着大砖头在街头打通第一个标志无线通讯时代到来。率先在中国纳斯达克上市，开始互联网先河，1996年到2000年成为中国企业标杆，但是从2000年到2021年互联网最黄金时期，在互联网最火爆市场，中国的市场，这家公司错过了互联网行业十年间所有的机遇，这家公司叫亚星。不要让自己成为这样一个让自己懊悔的一家公司。　　今天我们所谓的转型，转型方向很清楚，我们都知道朝一个美好方向走，除了方向之外得有路线图，还有动力。转型的方向、动力、路线图。方向已经讲了转型八个步骤，动力从何而来，需要CEO，创始人，董事长。当然你要把它变成动车组，各个车箱都可以驱动就

74变成不一样。动车组动力从何而来？我们如何去点燃整个转型热情？如何摆脱经营之累，关于领导力已经不下二十个定义，我觉得领导力最核心如何点燃员工心中那一盏灯，点燃员工的热情，原本就在我们手里的一些资源，不需要增加任何额外东西，就可以焕发出无穷驱动力。　　过去十年全球商学院讲的躲不开案例就是IBM案例，我相信在座各位躲不过一个案例将是日航，09年宣布破产，曾经亚洲第一大航空公司，在日本同样在他的飞机上可以印上日本国徽公司，无可防止走向破产。后来在日本政府反复请求上，2021年2月1号道夫河先生出任社长，2021年2月1号到今年3月31号，424天的时间，日航从2021年亏损1500亿日元，转为盈利1844亿日元，这是去年全球航空公司盈利的第一位。大家不要忘记日航已经连续亏损三千亿日元，可是转型只需要424天就可以盈利，这个盈利和同规模公司盈利的三倍，而他整个效劳水平全面提升。稻盛和夫说我去日航为日航四万五千名员工而来，不希望他们流落街头，不想因此失去后面人生保障，希望大家重新打造一个新的日航，有朝一日可以让日航重新上市。从这一句话开始点燃员工的热情，点燃员工的信心，点燃员工的自信。我们可以重新回到一个巅峰的时刻，在那边去了不到的半年时间，日航员工重新定义了自己的使命，他的使命是说简约的就是上面几个字，通过员工的幸福，完整的意思是说：通过让员工获得物质、精神两方面幸福，为客户提供最优质效劳，并且为社会开展做出奉献。　　刚刚谈到IBM，十年前总裁郭士纳到中国来拜访中国移动王建宙，说你很有声望，可不可以告诉我一个问题员工、股东、客户三者之间谁最重要，郭士纳当然老奸巨滑，缺一不可，郭士纳说非让我说的话，我把员工排在第一。有满意的，有幸福感的员工才会有满意的公司。当王建宙把他的想法讲给他的上市团队的时候，那些投行差点给他跪下，王大爷这话你千万不能讲，你必须把股东放在第一位。最后讨论结果什么都不讲，王大爷可以不讲话，可以不谈这个排序但您千万不要把员工放在第一位。但是稻盛和夫说过日航就是为员工而来的。所以日航稻盛和夫已经将近八十岁了，在日航在日本国内都是坐经济仓都是靠后位置，事先不打招呼。一个二八十多岁老先生到现场去支持各位。所以稻盛和夫先生说到日航只带两个东西，一个是哲学，一个是阿米巴，在他盈利1884亿日元以前只用了他的哲学，他是用在实处。上海一个客户跟我说，他们员工说，但凡领导层倡导的就是我们要反对的。稻盛和夫最顽固的是他的管理团队，最不愿意改变好似是东京大学一位状元，那是非常有才华，在行业鼎鼎有名的一个人物，在日航已经工作三十年，他完全不接受稻盛和夫所倡导这些东西，完全不接受。但是稻盛和夫用了三个月时间，楞是把他变成今天到处宣扬稻盛和夫的一个人。他用他自己人生的价值观的改变，整个做事的方法改变，去改变他人。酒会、茶会，座谈会，为什么做这些事情，稻盛和夫说需要走出办公室，让大家感觉足够温暖的环境，解除他们思想武装，你说的话才能起作用，否那么都是永远挂在墙上的东西没有用。第二个到现场算小帐第三个要恢复大家的荣誉感和责任感，我们可以。所以我们知道日航准点率90%，一直是航空行业排在第一位，我们第一个航空起飞到降落需要一个小时，而日航只需要25分钟，飞机停下来清扫卫生是机场和乘务人员他们自己清扫，随时知道座椅哪出现了问题，他们说我们有理由这样做。当然阿米巴现在还没有做，今年4月1号开始推行阿米巴，把大的企业变小，把小的企业可以互相连接起来，而不是互相斗争，这是日航。　　做有良知的企业，搭建透明的平台　　看中国几个故事，当然我觉得离稻盛和夫思想最近的就是海底捞，用双手改变命运，搭建一个平台，改变一万名农民工的命运，一万名农民工可以做出不可思议的事情。改变的只需要是经营者，老板自己，从自己开始改变。所以从双手改变命运这一点，我们体会到一点，

75企业转型本质在于企业家转型。一家叫罗莱公司，两兄弟创业，刚开始创业为了改善生活，用了十几二十年时间成为行业龙头。2021年在上海上市也是有名有利，他们成就了自己，然后接下去该干什么，我们能干什么？他们同样在稻盛和夫启发下一夜之间顿悟。从今天开始应该搭建一个平台去成就他人，成就客户，成就合作伙伴，成就分销商，供给商，代理商，在今天恶劣商业竞争环境中，哪怕打造一小片净土。所以整个公司理念变成良知成就事业，第二共创伙伴幸福，心能转悟。　　最后一个简单的故事，七姓瑶，只有大概两百人，但是我完全相信会是一家大的公司，看一下几个根本原那么就知道，这是一家挡不住的公司。他说第一要让好人不犯错误，好人怎么样才能不犯错误，阳光是最好的消毒剂，把企业变得透明化，信息化。要让金蝶这样的公司把企业变得透明化，这是对你的企业，对你的干部最好的保护。阳光是最好的消毒剂。第二点让坏人得不到好处，装修行业怎么样损害利益，装修行业2021年客户满意度是8%，谁能告诉我？今天这个世界还会有哪个行业客户满意度会低于8%，行业当中充满着坑蒙拐骗，谁坑蒙客户最多谁获得利益最多。第三点，让民工安心做事，层层转包。第一品牌公司拿走40%，转包拿40%，真正干活只拿到20%，而且根本不知道老板是谁，没有责任没有理由安心工作。直接聘用员工，把民工变成员工。第四个让客户掌握主动权，在今天竞标状况下，你报十万，别人报八万，不怕你不来，只怕你不上钩，有理由层层套，把你口袋钱套出来，可是这家公司没有方法按照这样的方式走，不想这样坑害客户。今年他会尝试这样的做法，他会受欺负和吃亏，但是作为消费者，假设我家里有装修事要做，当我碰到这样一家公司的时候，我绝对没有选择。但凡装修过的人，你知道有多么辛苦，自己要成为大半个装修行家，还要各种各样担惊受怕。可是当今天有这么一个公司出来的时候，有理由放心去做。　　今天转型方向动力路线图，方向已经明确了，路线图已经有了，需要唯一的就是动力，动力唯一的来源，点燃员工热情，要给员工一个充分的理由，唯一的理由，我凭什么被点燃？难道就因为给我拿点奖金吗？今天中国人变得无比富有，内心最呼唤对渴望的东西是什么？经济学家的思维总是线性的，一维的，但是作为一个企业是立体的，需要哲学思考，需要人文关心，需要对人性的洞察。苹果昨天为止市值居全球第一位，苹果是一家文化公司，不是做电脑做的公司，是对人性有充分洞察的公司，给你那种根本想不到的一家公司。而对于人性的洞察，首先需要你自己做企业家，管理者，经营者内心要变得足够的敏锐而柔软。我最后一句话，强调所谓转型最根本就是企业家转型，在你没有做好心理的转变以前，不要指望你企业转型可以获得很大的成功。　　无论如何期望大家能够在转型之路上，和金蝶这样的合作伙伴可以走得更远，可以走得更久，大家可以攀上更高的顶峰。谢谢各位。

76跟着乔布斯学管理　　【牛津管理评论-讯】在媒体报道中，不难发现乔布斯的几项个人特质，包含像是“专注〞、“完美主义〞、“精英主义〞、“专制〞等等。如果从经营与管理的角度重新诠释理解，在行销、产品设计与用人标准上，乔布斯都有他的独到见解。　　史蒂夫·乔布斯一直就是个毁誉参半的人物，但这位即将步入天命之年的亿万巨富仍然敢说敢做,充满激情。他独特的理念和方法也为我们组织智商型企业的管理提供了可资借鉴的典范，因为那是一个诞生于变革、成长于变革并最终突破变革的新型管理思想和领导力，在此根底之上他将变革内化为一种能力，视变革为常态。从这点出发，乔布斯的管理理念已经初具组织智商型企业的管理雏形。首先，学会说“不〞　　和其他科技品牌大厂如索尼(SONY)或三星(SAMSUNG)比起来，苹果电脑的产品种类并不算多，这是乔布斯专注的结果。他坚持苹果电脑只需专注在他们擅长的领域，把这些产品做到最好。从1990年代末期到2000年初，苹果电脑最多只有6条产品线。即使到后来，也只增加了iPhone、AppleTV和一些iPod配件商品。而索尼光随身听就有600多种规格，索尼总裁霍华德·史汀格(HowardStringer)曾哀叹地说，真希望索尼只有3项产品啊。　　传统观念认为，企业能提供愈多产品选择愈好。然而每个产品势必耗损企业资源(时间、人力、金钱)，苹果电脑选择稳扎稳打，产品数量少却能攻下市占率(iPod约占MP3随身听市场的7成)。　　对乔布斯来说，专注的另一层含义是说“不〞。当每一家厂商都推出某一种产品，提供一样的规格，苹果电脑有勇气与自信给消费者不一样的。就像1998年推出的iMac，乔布斯打破当时电脑的标准规格，拿掉软盘机，并首度在电脑上使用USB介面。　　虽然当时市场并不看好这项决定，但乔布斯深信，iMac被定位在“网络电脑〞，使用者会选择用网络来传输、存取资料。这项改变让iMac显得极有未来感，而苹果电脑也完成了创造划时代产品的目的。第二，顾客放最后　　很多企业喜欢声称他们是顾客导向，产品行销人员谦虚地使用问

77卷或焦点团体访谈(focusgroup)来接触使用者，直接问他们到底需要什么。乔布斯却不信这套，他只专注于观察使用者经验，而且是他自己的使用经验。　　在科技产品上展现创意，是个人意念的表达。艺术家不可能依赖焦点团体访谈来决定创作方向，消费者也无法告诉企业如何进行科技创新。亨利·福特(HenryFord)曾说，如果当年他问消费者想要什么，他们会说要一匹跑得更快的马，而不是一部奔驰的汽车。　　美国最大的设计研究所，伊立诺理工大学设计学院院长派屈克·惠特尼(PatrickWhitney)也明白表示，焦点团体访谈不适用于科技创新，“使用者无法告诉你他们要什么，而是应该去观察并发现他们想要的。〞第三，不计本钱追求完美　　不计本钱地追求完美，是乔布斯的信念，也是苹果电脑杰出设计的秘密。　　1999年1月，正当苹果电脑要推出一系列彩色iMac前夕，乔布斯正在舞台上练习他的产品发表演说。一位在场的美国?时代?杂志(TIME)记者事后转述，乔布斯为了让舞台上的新产品看来更耀眼，即使只是提前1秒钟打亮灯光，他也一试再试。　　回到产品设计面，乔布斯认为设计指的是产品“功能〞而不是外观。为了贯彻他想让科技产品简单好用的理想，一个产品可能经历了无数次的从头来过，他也改进了设计流程，让不同团队同时参与，而不是一个接一个的线性流程。　　完美产品设计的最高境界，是所谓看不见的设计。苹果电脑在意电源开关显示的亮度与颜色，在意电源线的设计，甚至连电脑内部线路的安排也赏心悦目。因为这些细节的视觉与触感，让苹果电脑的产品独具一格。　　为了追求完美，乔布斯不讳言经常会碰到瓶颈。而突破瓶颈的方法，就是停下来。在制作皮克斯(Pixar)动画电影公司的第一部作品?玩具总发动?(ToyStory)期间，团队曾停工长达5个月，这段期间乔布斯仍然照付薪水让团队“游手好闲〞。如果没有勇气停下来思考、重新想象，就不会有后来一炮而红的动画电影。第四，只用最顶尖聪明的人　　乔布斯有个令人走避的恶名：地狱来的老板。他对团队的要求很高，也无法忍受不够聪明的员工。在他最著名的每周一马拉松式会议里，他会和相关团队检查整个事业体，包含上周公司卖了哪些产品、每一个还在开展中的商品、每一个遇到瓶颈的设计，一件一件仔细

78检查讨论。　　你一定会纳闷，为什么还是有无数精英愿意跟在地狱来的老板身边做事?因为他创造了一个环境，在这里你可以完成其他地方无法完成的事。比方，苹果电脑推出的任何一款电脑，其独特之处在于操作系统与硬件之间的完美结合。苹果电脑几乎是业界唯一足以兼顾设计软件与硬件的企业，大局部电脑使用的操作软件与硬件厂商是没有交集的。但也因为这项优势，苹果电脑可以开展出从里到外更符合使用者需求的产品。　　要找到最正确员工很难，想自己培养出优秀员工也不容易，最好的方法，就是像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，和参与者一起完成梦想。第五，创新=借用与连结　　谈到创新，乔布斯总爱引用画家毕加索(Picasso)的名言：“好的艺术家懂复制，伟大的艺术家那么擅偷取。〞他从不认为借用别人的点子是件可耻的事。　　乔布斯给的两个创新关键字是“借用〞与“连结〞。但前提是，你得先知道别人做了什么。　　乔布斯时时关注市场动态，无论是新科技或新产品问世，在观察与了解后做改进、借用或连结，是苹果电脑擅长的手段。MP3随身听iPod和智慧型iPhone是改进市场产品的结果，而当年iMac上的USB介面，那么是前所未有的借用与连结。苹果电脑极少自己创造全新技术，他们把技术从实验室拿出来，以简单好用的方式交给一般人。　　连结，那么需要涉猎多元文化与丰富人生经验。乔布斯一直对设计、建筑与科技领域保有极快乐趣，他的办公室里总堆满了被他拆解过的电子零件，他甚至会仔细检查同业大厂索尼公司宣传手册的字型、排版和纸的重量，他也经常带着团队参访博物馆以及各种特别的展览，以摄取设计与建筑领域的养分。　　再多的技巧，终究还是别忘了激发团队的热情，那是苹果电脑成功的源头。研发出第一代苹果电脑的团队曾经像奴隶一般工作长达3年，他们依旧热爱那种每周工作90小时的生活。因为乔布斯让他们相信，他们所设计的电脑将会改变整个产业、整个时代，他们是融合科技与文化的艺术家，他们将无可取代。【2021年08月16日牛津管理评论】