计划值与成本管理.pptx

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计划值与成本管理 计划值与成本管理成本管理概述标准成本与计划值现场成本管理 一、成本管理概述1、宝钢的成本管理体系宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。 目标动力手段科技进步计划值公司经营决策现场成本优化小时边际贡献成本绩效衡量标准制订标准成本制度实绩收集标准改善作业成本成本企划战略成本物料优化新工艺新技术成本对标挖掘潜力持续改良差异分析提升成本竞争力成本控制体系管理创新基础宝钢成本管理体系框图 2、宝钢成本管理发展阶段85－9091－9596－年“消耗综合额”管理责任成本管理标准成本管理 细化的成本管理：倾向于将成本细化、分项控制分项细化、分项控制分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本)总额/责任成本控制粗放的成本管理粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本要把成本分析清楚细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本更细化的成本管理：通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本更细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。综合消耗额&责任成本标准成本管理3、宝钢成本管理理念的发展 更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心下移，鼓励各级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。成本管理的系统观 二、标准成本与计划值（一）标准成本1、标准成本制度的涵义标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。标准成本制度是通过标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。 1993－1994年1995－1997年1998年－理论学习阶段实践探索阶段发展阶段2、标准成本制度的发展95年着手建立标准成本制度96年1月1日实施制订《钢钢铁产品大纲》制订《标准成本核算规程》制订《标准成本管理制度》进一步细化成本中心建立标准成本组织体制决定推行标准成本管理制度财务部门牵头组织人员培训96年整体产销管理计算机系统（9672）开发98年1月系统成功运行9672溶进了当代最先进的如成本企划、作业成本(成本动因)等成本管理理念 3、标准成本制度的组织体系及管理模式标准成本管理委员会标准成本推进小组公司各生产厂部主任：主管副总经理委员：各厂部长及职能部门领导组员：技术人员分厂厂长成本管理人员组长：各厂部长副组长：驻厂财务组组长财务部（1）组织体系 在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门，成本中心依据其功能或性质分为：生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂生产管理性成本中心，如厂部综合销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门虚拟性成本中心（2）管理对象：成本中心 生产管理性成本中心服务性成本中心销管研性成本中心生产性成本中心辅助性成本中心产品生产成本存货成本销售收入销售成本销管研费用损益=各成本中心费用结转关系如下： 作业区(班组)成本管理股份公司成本中心2……作业区班组成本控制点班组成本控制点成本中心1成本中心成本管理标准成本计划值作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本（3）成本管理模式 计划（PLAN）执行（DO）检查评价（CHECK）衡量绩效的基准成本计算成本分析成本标准的建立与维护实际成本的归集与记录绩效衡量与分析改进措施（ACTION)采取降本增效信息反馈标准成本制度（4）制度框架 4、成本标准的制订成本标准的制订是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。 （1）成本标准的分类成本标准是以成本中心或其所生产的产品为载体制订的，分为基本标准和价格标准。基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括：原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量及应回收的原料数量。生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小时或人工小时。附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料成本之外的费用。 价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本标准金额化。包括：外购材料标准价格：外购材料的采购价格和运费半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的标准价格标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本 （2）成本标准的制订依据经营计划大纲生产消耗标准生产作业标准生产技术标准生产工艺标准成本标准制定参考依据标准价格历史资料质量标准计划值资料 财务部生产部门制造部宝信公司订定基本标准（含预算因子量）输入作业标准成本明细档标准成本建立系统订定成本中心预算因子代号及说明预算因子成本中心代号及说明确定成本归属及特性各预算因子下订定成本标准(基本标准)附加成本标准基本标准生产作业标准原料标准附加成本标准基本标准生产作业标准原料标准成本主档工艺路径标准生产作业标准投料标准质量标准标准订定相关资料收集（3）成本标准制订流程 （4）标准制订原则与修订周期标准制定原则：以追求完成率100％为目标，客观、公正、合理、不留余量考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、质量改进、设备改进及技术开发成果的应用所带来的变动考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善考虑科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善标准修订周期：年度修订：一般情况下，每年修订一次期中修订：发生重大变化情况下，期中补充修订 （5）年度成本标准的制订流程各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制订下一年各项成本标准。各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制订的标准进行评审、修正、反馈。厂部领导、财务部及其他职能部门对成本控制小组修正后的标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。 成本中心A成本中心B成本中心CA1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收A2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格A3、单位固定成本A＝A2＋A3假设：S规格、P牌号的X产品经过A、B、C三个成本中心ABCB1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收B2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格B3、单位固定成本B＝B2＋B3C1、主原料成本标准∑标准单耗∑标准单位回收C2、附加成本标准∑标准单耗×标准价格C3、单位固定成本C＝C2＋C3X产品的标准成本＝A＋B＋C＋∑A1*B1*C1主原料×标准价格－∑A1*B1*C1回收×标准价格其中A3+B3+C3为固定成本例：成本标准制订 5、成本绩效衡量（1）成本差异揭示和分析生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异采购部门，主要揭示和分析价格差异（2）成本分析制度成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行不定期的专题成本分析会 成本组综合组在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公司有关部门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组班组（岗位）成本分析表作业区成本分析表分厂车间成本分析表成本专题分析会在分厂作业长例会上汇报在各作业区例会上汇报在成本专题会上汇报钢铁料成本控制小组公司有关部门成本效益评价能源成本控制小组铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组业绩分析废旧资源管理小组研究开发小组成本联络员（3）成本分析的流程 （4）成本绩效衡量绩效衡量动态地调整成本目标(所谓弹性预算)，其有别于一般意义上的预算,即在成本中心实际的作业量或服务量下，根据订定的成本标准所允许发生的成本。主要特点如下：A、剔除采购部门或上工序的价格因素对成本的影响B、剔除了产品结构的影响C、对成本中心的可控成本（数量、金额）进行绩效衡量成本绩效考核按层级进行：公司评价生产厂部的绩效生产厂部评价分厂的绩效分厂评价作业区的绩效 绩效衡量绩效衡报告成本分析会分析与改进按标准价格或标准费率计算实绩成本资料来源产品组合生产作业标准作业量附加成本标准原料标准标准价格费率原料成本预算标准价格基础下的实支数生产量作业量小时数实耗成本附加成本预算生产量标准耗用回收量成本绩效衡量和评价的程序 例：成本中心绩效衡量 绩效分析：总体差异率为0.72％，在班组目标控制范围（±1％）之内；主原料差异率0.65％，主要是甲班收得率96.5%,比标准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点；电耗差异较大，主要是因为其以产量为预算因子，不能真实地反映其特征 （二）计划值管理1、计划值定义：是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要管理基础标准数值。计划值的定义可从以下三个方面理解：A、计划值是企业共同认识的基础上产生的。也就是说计划值是从公司整体管理需要出发，而不是某个单元(作业区)所认定的，故它是企业比较重要的基础数值。 B、计划值是管理基础数值，是各项管理的基准值。C、计划值是最小的基础标准数值。随着管理深入和数据收集手段的不断进步，计划值不断细分直至揭示出最直接的作业动因，使其成为不受其他因素影响的数值即标准值。因此，计划值从其内涵来说也就是标准值。 2、计划值的特点A、反映生产单元运行状况及生产能力B、运用精度分析理念，实行例外管理C、寻找、收集成本动因D、通过差异分析，及时揭示生产及成本等管理中的薄弱环节E、完整性、真实性、唯一性及权威性F、公司效益通过完成计划值实现G、实行PDCA循环管理，具有动态管理的功能 C实绩管理差异分析A采取提高和改善措施D生产操作P计划值修订基础数值指标P制订各种标准 3、计划值的作用A、计划值是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数值，为编制各种专业计划提供基准，为制定成本标准提供基础数值；B、计划值是公司、二级部（厂、分公司）和有关职能部门的管理基准，为现场提供成本、生产、设备管理、质量控制的基准，为评价现场管理提供量化标准； C、计划值是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准；D、计划值可以促进企业各项管理水平的提高，不断降低消耗，降低成本，使企业的经济效益得到不断提高。 收得率类生产能力类能源消耗类物资消耗类效率类其它类计划值项目体系机组收得率……电耗煤气消耗……小时产量……轧辊消耗耐材消耗……有效作业率…...废钢回收率…...主原料标准生产作业标准附加成本标准附加成本标准主原料标准主原料标准4、计划值项目体系 A、计划值表达方法：函数式、实数式如：高炉矿铁比－－>函数式表达热轧轧线收得率－－>实数式表达B、编制计划值周期要求：按季度或年度制订对受季节影响较大的计划值按季度制订，否则，按年度制订。如：发电厂厂用电率、能源随季节变化的项目实行分季度标准5、计划值表达方法和周期 计划值的修订按季度修订标准季度计划值前期实绩值未来条件变化修订、维护按年度修订标准实绩差异分析其它预期年度计划值上年同季节实绩修订、维护前12个月实绩6、计划值修订 二、标准成本制度与计划值关系1、总体评价A、公司内部控制体系的两个方面B、各有所长，互相服务 ……共同点变动消耗精度管理管理体系成本标杆消耗指标价值化,指标完整费用管理精度范围小指标较粗经营决策管理标准值操作指标不同的计划值不同的精度指标较细生产管理……标准成本体系计划值体系设备计划预算管理体系生产管理A、公司内部控制体系的两个方面生产计划(产能模型)特点特点 I、同为公司基础管理体系都为公司的生产、经营和决策等提供各种基础服务，都按精度管理的思想进行管理。II、公司内部控制体系的两个方面标准成本侧重于价值量管理，指标较粗，成本精度范围较小，主要用于成本中心的绩效衡量和经营决策；计划值侧重于生产、能源、设备、质量等量的标准值管理，指标细，不同的计划值指标可以有不同的精度。 B、各有所长，互相服务实绩收集标准修订改善标准成本制度标准制订分析评价实绩收集计划值修订改善价值分析评价计划值制订计划值管理功能强功能弱功能弱指标细，功能强服务指导经营决策参考 标准成本制度和计划值管理是公司两个层面的管理，计划值为标准成本提供控制手段，标准成本为计划值应用提供了舞台计划值是各项管理的基准值，因此计划值管理体系有很强的指标收集、制订和修订功能，计划值可以为科学成本标准的制定提供有利基础；标准成本可以指导、帮助作业区(班组)进行计划值指标的价值化分析，同时标准成本具有良好的经营决策功能。 计划值的“最小基准数值”的属性对标准成本管理的细化、深化(作业区、班组成本管理)提供了有力手段。作业区(班组)成本控制点通过指标管理更能直观控制成本标准成本指导作业区(班组)了解指标在成本控制中价值重要程度。 三、现场成本管理实务在宝钢，约80％的成本发生在现场，成本管理的重心在现场。宝钢在标准成本制度下，形成了一套基层管理模式。成本管理的重心在现场推行标准成本管理的客观要求。成本标准的制定、修订在现场标准成本的差异分析在现场成本责任的承担和成本业绩评价的重点在现场 1、建设成本管理控制体系（1）建立完备的计划值管理体系及成本管理网络。（2）专人对各项指标及费用负责，成本管理责任分工明确。（3）有完整的成本管理制度，制度执行有效。（4）各级成本管理者基本掌握计划值管理思路。财务部会同厂部定期对现场成本管理者（特别是作业长）进行计划值及成本管理知识的培训，提高现场成本意识及成本管理水平。 2、建立科学的成本指标控制体系作业区(班组)成本管理用计划值管理体系来实现，消耗、作业指标对作业区(班组)及个人而言更加直观。作业区(班组)等成本控制点用计划值指标来控制成本，并通过对重要计划值指标的变动情况实施实时监控(按日、分班)，查找成本发生的直接动因，从源头控制成本，促进现场不断降低消耗。 3、可控费用、成本指标的分解落实及成本评价（1）结合成本中心实际，将成本指标层层分解落实，落实到班组（根据指标情况，部分指标责任到人）。（2）公司按期(或季度，下同)对厂部进行成本评价，厂部按期对成本中心进行成本评价，成本中心按期对分厂、班组进行成本评价。（3）成本评价与成本管理责任者奖金挂钩，直接在成本管理者的奖金(成本奖一般占公司奖金的30-40％)中体现。 4、完善执行成本、费用管理制度（1）严格执行工艺纪律，减少无效耗费。（2）制订机物料、两用物资等专项制度，控制铺张浪费。计划财务部应会同厂部定期对机物料、两用物质进行检查。（3）梳理各类回收项目，制订回收物资管理制度,有效管理各类回收项目，查堵漏洞。（4）各类领料有专人管理，严格控制帐外物资，对领料计划及时跟踪分析。 5、进行成本绩效的差异揭示、分析及改进（1）揭示成本中心及作业区(班组)的成本管理绩效的基础数据完备。（2）充分利用计划值等手段对成本绩效进行差异揭示、分析各级成本管理者能利用成本绩效衡量功能，开展降本增效。（3）有各级成本分析制度，按月（按季度）举行成本例会，成本分析会对成本差异有揭示的量化分析。各级成本管理者基本掌握成本分析的基本方法。（4）及时提出并实施不利差异改进措施。 6、规范成本基础数据及成本核算（1）按时上报各种成本基础信息，成本基础信息准确无误。成本核算建立在各类成本消耗的基础上，成本基础信息必须准确和及时才能为成本核算有效地利用。（2）期初、期末成本帐实一致，待摊、半成品实物管理完善（3）及时递交各类费用结算发票，无不合理压单现象。成本费用及时结算，无不正常跨期结算和突击领料现象。（4）对主原料、产量及共同性费用的折算和分摊，有科学依据。成本中有很多费用是通过分摊方式进入成本中心和产品成本的，从生产、技术等角度认证分摊系数、折算系数。（5）能结合生产实际不断完善成本信息核算流程。 7、加强成本消耗原始资料和相关台帐管理（1）有专人对原始数据负责。（2）对重点主原料、燃料及辅料具备数量、金额的收发存信息。（3）有两用物资收、发、存台帐。（4）对工器具的使用、更换、调用、报废有完整的记录。（5）各类成本消耗数据及时归档。（6）做好工序金属平衡工作，金属平衡数据完备并及时上报报表。金属平衡控制在合理的波动范围。 8、推进专项成本管理（1）质量成本，以业务部门为主，财务部门配合进行，是标准成本管理理念的具体体现和运用。（2）事故成本，要求设备、人员操作保持稳定良好的状态（3）生产组织成本工序间工艺设计的调整和平衡过程质量高精度控制改进工艺流程设计和物料投入质量设计优化合同、生产组织，不断降低成本 9、不断创新现场成本管理工作（1）开展国内外成本对标工作，促进工序成本管理水平的提高（2）对成本管理进行卓有成效的专题研究（3）在跨工序降成本方面进行有力探索（4）在成本帐务系统不断进行完善（5）积极组织降本增效措施的推进和跟踪（6）成本管理的推进，为公司产销研工作、生产经营决策提供了良好的支持（7）通过重大的科技改进、合理化建议等，对公司成本改善产生深刻的影响 生产操作规程**厂成本管理小组成本预算实际消耗工艺技术规程历史消耗实绩计划值指标分大类品种钢铁料、耐材、辅料消耗标准平均燃动力消耗标准分出钢记号合金消耗标准标准价格标准价格消耗差异揭示成本差异原因分析实际价格价格差异揭示结论及对策确立各分厂、技术组成本评价实际成本各专项成本控制小组10、现场成本管理框架图 （1）分解下发各类消耗指标计划值，根据该指标和各钢种产量制定月度成本计划（2）对各类消耗建立台账。（3）根据成本旬报进行事中控制，保证月度指标的完成。（4）月度分析控制。11、现场成本日常控制流程 例：现场成本过程控制钢铁料成本控制小组当月预算目标工作小组当月目标控制内容信息反馈收得率实绩金属料平衡成本管理小组备案改进措施各部门执行铁合金成本控制小组耐材成本控制小组辅料成本控制小组能源成本控制小组设备检修费用控制小组生产备件费用控制小组外协费用控制小组废旧资源管理小组研究开发小组废钢量差管理确定铁水比和各种废钢配比钢种铁合金成本管理铁合金收得率铁合金使用品种价格信息工序耐材成本评估耐材砌筑质量寿命跟踪工序辅料使用成本评估辅料的质量及使用效果耐材使用量及价格信息辅料使用量及价格工序能耗成本评估仪表计量信息跟踪相关能耗指标分析计划调整需求月度预算费用执行情况生产备件到货费用分摊消耗资材领用审批工序成本控制措施的跟踪分析月度预算执行情况工序消耗指标的制定与分解实际成本与标准成本之间差异分析分钢种、炉次实际消耗的收集作业外协费用结算审核产销研信息通报预算完成情况及差异分析 12、现场成本管理组织体系一轧钢分厂厂长二精整分厂厂长磨辊车间主任一精整分厂厂长二轧钢分厂厂长质检站站长能源车间主任设备车间主任部办主任安全组组长厂　长厂长或厂长助理热轧成本组制造部成本处销售处设备采购处物质采购处例：厂部成本组织体系 财务成本揭示热轧生产成本厂部专项分析设备成本费用分析磨辊成本费用分析能源成本费用分析质检成本费用分析厂办成本费用分析安全成本费用分析轧钢工序成本精整工序成本轧钢成本管理人员进行差异分析精整成本管理人员进行差异分析生产厂成本控制体系 分厂成本预算指标作业区成本预算指标作业区计划申请分　厂审批成本计划执行作业区成本实绩成本执行情况分析会成本升降原因、改进措施作业区成本差异分析班组预算个人预算物资计划备件计划生产性检修费检修费用班组实绩个人实绩车间成本差异分析分厂成本实绩分厂成本控制体系 作业区成本控制班组基本控制单元备件消耗工器具材料消耗物资领用班组成本实绩班组成本差异分析作业区成本差异分析作业区成本管理推进小组班组成本改进措施作业区成本控制体系