HR 两难之下如何突破职业瓶颈

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1、解决之道

2、SOLUTIONS两难之下HR如何突破职业瓶颈文/江为民人力资源工作就是一个专门从事让人才增长才能、激发人的潜能、创造条件让人才成长的职业，但往往到头来自己的职业发展却十分迟缓，甚至原地驻足。这究竟是为什么？HR又该怎样突破职业瓶颈呢？人力资源从业者从选择这份职业那天开始，就如铺路工路上攀爬，自己的职位与他们的职位已渐行渐远了……一样不停地在企业与人才之间穿针引线，把企业所需的人才其实人力资源工作就是专门研究与组织实施如何让人引进来，创造条件让其施展才华，扶上马陪一程，一步一步才增长才能、如何激发人的潜

3、能、如何创造条件让人才成地看着人才在企业中成长为高级管理者，但当人力资源从业长的职业，为何到头来自己的职业发展迟缓甚至原地驻足者回过头来审视自己时，常常会发现：引进来的人才已上升呢？笔者认为是人力资源工作实践中存在某些两难特性制至副总、总经理职位，而自己却非常缓慢地在职业前行的道约着人力资源从业者职业的向上攀升或纵深拓展。50HR经理人人力资源工作存在两难特性人的不确定性与生产要素要求明确性的矛盾现的深度、广度，使企业常常看不出人力资源工作者能力表首先，人性难有统一的评价标准。古今中外，有多少贤现突出的方面；另一

4、方面是企业对人力资源工作的价值评估，人大哲究其一生也无法就人性问题提供一个完美的架构及评不可能得分很高或对结果存有争议，进而制约着人力资源从价标准，就是勉强提出一套评价理论、方法及标准，不是理业者的考核调薪、晋升提拔。论本身难以在实践中得到充分验证，就是无法取得其他大多数人的认同。而人力资源工作恰恰做的就是有关人的工作，人力资源工作难以均衡员工与企业间利益的矛盾它不像技术岗位那样，有个基本固定的执行程序或输出标准从非人力资源岗位的投入产出来看，在此类岗位上的员让你执行、验证，人力资源工作最多也只是根据一个并不统工

5、在工作中是通过接受主管的指令，借助一定的外辅工具或一或不能获得多数人认同的模型或框架去评价一个人的性格手段，将自己的知识、能力、态度等按标准或具体要求作用特征、价值取向、职业能力等，很难给企业输出准确、标准、于财物、技术、事件等对象上，生产出让企业满意或不满意量化的结果，而这也决定了人力资源工作岗位的产出存在一的财物、技术、事件等结果。由于这些产出结果，基本上属定的模糊性和争议性。于看得见摸得着的客观对象，主管及企业对产出满意与否及其次，人连自己都很难认识，评价别人更难。人力资源工据此作出的奖惩，通过一定的内部机

6、制，比较容易做到奖罚作者天天围绕着人在做事，可以说是阅人无数，给自己提供了分明，让双方都感到公平、公正。全方位的参照对象，但你真的认识你自己吗？能准确地描述自对人力资源岗位的工作投入产出而言，与非人力资源岗位己吗？今天的你与昨天的你，是不是又都一致呢？认识自己其投入产出中间的过程是一样的，但投入、作用对象及产出却大实是一件非常困难的事情，一个人就算你读了大学或者进入社不相同。比如，企业发出“在一个月内招聘到3名适合某某会多年，都不见得能认识自己，其实离每个人最远的就是他自岗位的优秀人才”、“按平均增长15%的预算

7、额给80%的己。所以，这就给人力资源工作者提出一个挑战：你如何去引员工增长工资”之类的指令，但由于人力资源工作对象的两边进、评价、培养一个连他自己都很难准确认识自己的人？分别是雇主和雇员，都是属于有思想、有情感、有不同价值评再次，人性与生产要素特性有差异。把人的难以认识性、判标准的人，企业能看到的多是他们素质模型冰山水面以上的易变性与生产要素放在一起观察，再借助岗位投入产出模型部分，所以，人力资源工作者努力后的结果必然不同于其他岗分析，这种矛盾就显得更直观了。人力、土地、资本是生产位那种被大家基本认同的产出标准，

8、比如，“一个月内招到了的三大要素，生产经营投入产出过程必然要求对所投入的生3名适合某某岗位的优秀人才，但用人部门可能认为其中1位产要素具有相对一致的稳定性和可控性，不然，是没办法控表现非常糟糕”，“80%的员工增长了工资，但10%的员制整个投入产出过程、产出质量和效率效益的。所以，企业工认为受到不公平对待，已经向企业递交了辞呈”。必然会要求人力资源工作者提供知识、技能、态度相对稳定所以，无论人力资源工作者能力多高、如何努力，都有且与岗位任职条件匹配的劳动力。人力资源工作者通过发布可能产生让雇主和员工双方均不满意的

9、工作结果，导致双方广告、筛选面试、背景调查、在岗试用，有时还会借助心理均认为人力资源工作者违背公平、公正的原则做事。这种两学测评技术，以期能选聘到与岗位完全匹配的人，但都只能难性有时会导致企业领导和员工对人力资源工作者的能力和得到近似的结果，也就是说即便招聘时大家认为能胜任岗位职业道德产生怀疑的心理阴影，直接或间接地影响人力资源的应聘者，都有可能在进入企业后，因新的工作环