组织行为科学教材课件汇总完整版ppt全套课件最全教学教程整本书电子教案全书教案课件合集.ppt

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（一）组织行为学研究的历史由来（二）组织行为学的经典理论 这个实验说明影响生产效率最关键的因素不是工作条件 3、社会心理学 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 一、个体行为的生物学基础二、个体行为的社会学基础三、社会文化环境与个体行为 学习目标 （一）遗传与行为（二）大脑结构与行为（三）神经元活动与行为 1、遗传与体貌特征2、遗传与性格、智商3、遗传与员工满意度、个人幸福感 神经元的结构神经元的传导机制神经递质的功能 （一）什么是学习（二）经典条件反射理论（三）操作性条件反射理论（四）社会学习理论（五）个体行为塑造 1、定义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。2、特征：第一，学习包含着变化。第二，变化是相对持久的。第三，只有行为出现了变化，学习才会发生。 （二）经典条件反射理论无条件反射条件反射 （一）社会人口学因素与个体行为（二）社会文化环境对个体行为的影响（三）全球化与多元化背景下的行为管理 1、年龄年龄越大的员工，其流动率越低。随年龄增加，健康状况不佳导致的不可避免的缺勤率升高，可以避免的缺勤率降低。年龄和工作绩效之间不存在简单的相关关系在年龄与工作满意度2、性别3、任职时间 “文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。”------克罗伯、克拉克洪 霍夫斯泰德的文化理论1、个人主义与集体主义2、权力差距3、不确定性规避4、生活的数量与质量 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 一、知觉和社会知觉二、知觉和个体决策的关系三、个体决策 （一）知觉概述（二）社会知觉概述（三）知觉和社会知觉的影响因素（四）社会知觉偏见及其解决思路（五）知觉和社会知觉在组织管理中的应用 Ø直接作用于感觉器官的事物的整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程Ø知觉具有选择性、整体性、理解性和恒常性四个特点 观察解释原因的归因高外部普遍性低內部个体行高外部为差异性低內部高內部一贯性低外部Kelley的归因模型 不不稳稳定定稳稳定定内内因因努努力力、、心心情情能能力力、、身身体体特特征征外外因因运运气气、、机机遇遇任任务务难难度度、、环环境境障障碍碍Weiner的成败归因模型 知觉者因素•兴趣•需要和动机•期望•认知情景因素•时间知觉•工作环境•社会环境知觉对象因素•新奇、运动•背景•对象组合 1.社会知觉偏见的表现形式2.减少社会知觉偏见影响的思路 （1）基本归因错误（fundamentalattributionerror）（2）行动者和观察者差别（actor-observerdifferences）（3）自我服务偏见（self-servingbiases）（4）晕轮效应（haloeffect）（5）投射作用（projection）（6）刻板印象（stereotyping）（7）对比效应（contrasteffect） （1）基本归因错误（fundamentalattributionerror）Ø高估个人或内在因素，低估外部环境因素 （2）行动者和观察者差别（actor-observerdifferences）Ø行动者强调情景，作情景归因；Ø观察者强调行动者，作内部归因 （3）自我服务偏见（self-servingbiases）Ø将自己的成功归因于内在因素，而把失败归因于外在环境因素 （4）晕轮效应（HaloEffect）Ø跟据个体的某项特质，来推断这个人的整体；或由总体推断某方面 （5）投射作用（projection）Ø假设他人与自己相同，以此进行归因 （6）刻板印象（stereotyping）Ø基于他人归属的群体来进行判断 （7）对比效应（ContrastEffect）Ø评估一个人时，受到最近接触到的其他人的印象或评价的影响 2.减少社会知觉偏见影响的思路（1）关注他人反应（2）反思自己（3）注意事物发生时的非突出因素 （五）知觉和社会知觉在组织管理中的应用1．面试选拔2．绩效评估 二、知觉和个体决策的关系Ø知觉是个体决策的基础Ø个体要决策就需要搜集与问题相关的信息Ø个体决策也是个体对几种备选方案进行权衡的过程 三、个体决策（一）个体决策概述（二）理性决策模式（三）满意决策模式（四）前景理论（五）生态理性决策模式（六）个体决策的偏差（七）个体决策偏差的解决 （一）个体决策概述Ø决策是从一些可供选择的方案中选出一个特定行动方案的过程 （二）理性决策模式最优化决策模型 （三）满意决策模式确定决策的需要设定足够令确定有限的简化问题人满意的准几个备选方则案把各方案与令人足够滿选择第一个满意标准进意的方案是“足夠好”是行比较否存在的方案？否扩大范围再找其他替代方案满意决策模型 （四）前景理论1．前景理论的基本观点2．前景理论中的启发式 1．前景理论的基本观点（1）框架效应（framing）（2）价值函数（valuefunction）（3）权重函数（weightingfunction） 2．前景理论中的启发式（1）易得性启发（availability）（2）代表性启发（representative）（3）锚定和调整启发式（anchoringandadjustment） （五）生态理性决策模式1．再认启发式（recognitionheuristic）2．“一个理由“决策 （六）个体决策的偏差1．有限理性2．有限意志3．有限利己4．有限道德5．有限意识 （七）个体决策偏差的解决1．换位思考2．减少判断偏差3．考虑局外人观点4．理解别人偏差 本章小结我们生活在一个知觉的主观世界中；所以，我们的决策更多是在理性基础上的非理性表现！ 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 第四章个体差异与管理 一、个体差异概述二、气质与管理三、能力与管理四、性格与管理 Ø一个人精神面貌稳定的类型或特征差异，它由多种心理特征组合而成，主要包括气质、性格和能力Ø个体差异具有社会性、独立性、稳定性、倾向性和整体性 （一）气质的概念和类型（二）气质类型与管理 1．气质的概念2．气质的类型和特点 1.气质的概念Ø气质(temperament)是个人生来就具有的心理活动的动力特征。 神经类型强度均衡性灵活性行为特点（气质类型）兴奋型强不均衡攻击性强、易兴奋、（胆汁质）不易约束，不可抑制活泼型强均衡灵活活泼好动、反应灵活、（多血质）好交际安静型弱均衡惰性安静、坚定、迟缓、（粘液质）有节制、不好交际抑制型弱胆小畏缩、消极防御（抑郁质）反应强 首先，在职业选择上，不同的气质类型适合的职业不同其次，从管理教育来看，需要根据员工的气质类型对员工进行个性化教育再次，在人员选拔和安置方面，需要根据员工的气质类型进行选拔和工作安排最后，在工作和管理中，人的气质也可以有所变化 三、能力与管理（一）能力的概念和分类（二）能力差异与管理 （一）能力的概念和分类1．能力的概念2．能力的分类 1.能力的概念Ø能力是指人顺利完成某种活动所必需具备的那些心理特征 2.能力的分类1）一般能力和特殊能力2）模仿能力和创造能力3）认知能力和元认知能力4）情绪智力 （二）能力差异与管理首先，能力是招聘和选拔人力资源的重点其次，能力是管理工作的重点再次，情绪智力和元认知能力对管理工作非常重要 四、性格与管理（一）性格的概念、特征和类型（二）性格特点与管理 （一）性格的概念、特征和类型1.性格的概念2.性格的特征3.性格的类型 1.性格的概念Ø人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式 2.性格的特征（1）性格的静态特征对现实态度的特征性格的认识特征性格的情绪特征性格的意志特征（2）性格的动态特征 3.性格的类型（1）以心理机能划分性格类型（2）以某些典型性格特征划分性格类型 （二）性格特点与管理1．性格的基本理论观点2．具体的性格特点3．性格与管理 1．性格的基本理论观点（1）16PF（SixteenPersonalityFactorQuestionnaire）（2）麦尔斯—布瑞格斯类型指标(Myers-BriggsTypelndicator，MBTl)（3）大五人格(BigFive) 2．具体的性格特点（1）控制点(locusofcontrol)（2）自尊(self-esteem)（3）自我监控(self-monitoring)（4）冒险性 3．性格与管理首先，从工作要求来看，一定要把性格与工作进行匹配其次，由于人与岗要匹配，因此在进行人员招聘和选拔时，一定要重视对人性格特点的考察。 本章小结世界上没有完全相同的两个人，这要求管理工作要个性化！ 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 第五章价值观和态度 导入语 第五章价值观和态度 第五章价值观和态度 一、价值观与态度 （一）价值观的概念追求社会认追求祥和、追求舒适的可美好的世界生活 （二）价值观的特点生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛 （三）著名企业的核心价值观 （四）价值观的类别 （五）与OB有密切联系的两种价值观 1、工作价值观 1、工作价值观因为价值观反映了人们在工作中以及通过工作究竟想要得到什么 1、工作价值观 1、工作价值观 1、工作价值观内在工作价值观？工作丰富化外在工作价值观 2、伦理价值观 2、伦理价值观 2、伦理价值观 （六）工作态度 1、工作态度的概念及其成分喜欢还是讨厌？有没有意义？应该如何行为？ 2、主要的工作态度 （七）工作情绪 1、工作情绪概念及类型 2、工作情绪的影响因素人格工作情绪情境工作场所的和爱人吵架工作压力不文明行为天气 3、工作情绪对组织行为的影响 （八）价值观、态度、情绪和情感之间的关系 （八）价值观、态度、情绪和情感之间的关系 二、工作满意度 （一）工作满意度及其决定因素 （1）人格基因会影响工作满意度吗？ （2）价值观 （3）工作情境 （4）社会影响 工作满意度的决定因素 （二）工作满意感的理论 1、多面模型 157 1、多面模型 2、激励-保健理论 激励2、-保激健励理-保论健理论保健因素激励因素传统理论成就认可工作本身满意不满意责任感发展提升公司政策和行政管理双因素理论技术监督系统与主管的关系激励因素工作条件薪金与同级的关系满意没有满意个人生活与下级的关系地位保健因素工作安全性图6影响工作态度的因素不满意没有不满意 3、差异模型 3、差异模型高重要性高重要性低满意度低无差距差距很大拥有-需要之间的差距 4、恒定理论 4、恒定理论 4、恒定理论高对工作满意的人群对工作不满意的人群满意度低时间1时间2时间3满意度的跨时间稳定性 （三）工作满意度的可能后果 1、工作满意度与工作绩效快乐的员工未必是高产的员工 2、工作满意度与缺勤 3、工作满意度与离职 3、工作满意度与离职 感到不满意想辞职权衡辞职的利弊对备择方案进行寻找新职位寻找新职位的意评价向将备选方案与当/留下的意向离职/留下前工作进行比较 Mobley的离职过程模型 4、工作满意度与组织公民行为 4、工作满意度与组织公民行为 5、工作满意度与员工主观幸福感 （四）工作满意度的测量 1、量表 （1）工作描述指数量表JDI （2）明尼苏达满意度问卷MSQ 2、关键事件法 3、访谈法 三、组织承诺 （一）组织承诺的概念及其类型 二、组织承诺的结果 （三）组织承诺的测量 理解你自己的工作体验 理解你自己的工作体验 一个道德规范问题 辩论题 促进组织公民行为 促进组织公民行为 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 导入语招聘人员配置激励是人力资源管理吸引优秀人才的一个保留优秀人才重要环岗位设计发展优秀人才培训节考核激励 找发展找稳定找饭吃 能够满足需要的目标行为的基本心理过程 AbrahamHaroldMaslow1908-1970马斯洛的需要层次图 需要层次定义举例高水平的需要自我实现的需要想要充分实现自己潜能的需将自己的能力发挥到极致，并且努力达要到自己在工作中所能做到的一切尊重的需要对于自我以及自己的能力感得到提升，工作成绩被认可。觉良好；被人尊重，得到认可和欣赏的需要社交的需要社会交往、友谊、情感以及与同事和上级建立良好的关系，成为关爱的需要系密切的团队成员之一安全的需要放心、稳定，以及安全的环拥有工作安全感、充足的医疗保障，以境的需要及安全的工作环境生理的需要为维持个体的生存，对于食得到最低生活保障，能够买到足以维持物、水、避身之处等的基生计的食物、衣服，有稳定的居所。本需要低水平的需要（最为基础和迫切） 关系需要Relatedness生存需要成长需要ExistenceGrowth满足/前进挫折/倒退ClaytonP.Alderfer满足/强化图4奥尔德弗的ERG理论模型 需要层次定义举例高水平的需要成长的需对自我发展以及富有创造性的工不断提高技能和能力，从要作的需要事有意义的工作关系的需拥有良好的人际关系，与人分享与同事、上级、下级建立要思想和感情，与人进行开放良好的关系，从别人那的双向沟通的需要里得到准确的反馈生存的需人类生存的基本需要，如对食物、得到足够的工资，保证生要水、衣物、容身之处、安全存必须品的供给，拥有的环境的需要安全的工作环境低水平的需要 自我实现需要成长需要尊重需要社交需要关系需要安全需要生存需要生理需要Maslow的需要层次理论Alderfer的ERG理论需要层次理论和ERG理论比较图 需要层次理论ERG理论五个层次的需要三种核心需要严格的逐级递增的关系各种需要可以同时具有激励作用一个人会坚持不懈的满足某一个人会放弃某种需要，转向另种需要外一种需要需要一旦得到满足，就不会需要的满足会加强它的激励作用再有激励作用 保健因素激励因素传统理论成就认可工作本身满意不满意责任感发展提升公司政策和行政管理双因素理论技术监督系统与主管的关系激励因素工作条件薪金与同级的关系满意没有满意个人生活与下级的关系地位保健因素工作安全性不满意没有不满意影响工作态度的因素 DavidMcClelland1917-1998 需要层次理论ERG理论双因素理论三种需要理论自我实现激励因素成就需要成长进步成长尊重成就权力需要归属关系保健因素社交需要工作安定安全工资生存工作条件生理 ABCA:努力-绩效的联系(Expectancy:期望)B:绩效-奖赏的联系(Instrumentality:工具性)C:奖赏-个人目标的联系(Valence:效价)激励=期望×工具性×效价简化的期望模式 努力技术与能力期望绩效×工具性激励工作绩效×报酬效价个人目标角色认知与机会 •J.StacyAdams•员工经常将自己与他人进行比较，而由此产生的公平/不公平感将影响到他们以后在工作中的努力程度。 员工A报酬过高产出/投入产出/投入员工B内疚报酬过低愤怒员工A报酬过低员工B产出/投入愤怒产出/投入报酬过高内疚员工A报酬公平员工B产出/投入产出/投入满意报酬公平满意 目标设置实施评价管理者与上级开会，管理者可以自主决管理者和上级开会，一起讨论决定他/她定如何实现已经制对目标实现的程度在未来一段时间定的目标。管理者进行评价，对有些（比如6或12个月）与其上级定期地对目标没有实现的原内应该努力达到的目标完成的过程进因进行讨论，并为目标。行评估和讨论。下一个阶段设定目标。 232 233 标准工作扩大化工作责（责（任（垂高）任（垂高）水直水直平下平下在相同责任水平达达基础上工作扩大的的化增加了任务的任任数量务务））任务1任务2任务1任务2任务3任务4（低）（低）（低）（高）（低）（高）任务数量任务数量（水平下达的任务）（水平下达的任务） 标准工作丰富化工作责（责（（垂高）任（垂高）在相同数量基础上任水直水直工作丰富化增加了平下平下更多的工作责任达达的的任任务务））任务1任务2任务1任务2（低）（低）（低）（高）（低）（高）任务数量任务数量（水平下达的任务）（水平下达的任务） RichardHackman和GregOldham于20世纪70年代提出到现在为止，工作特征模型是最为流行的工作设计的方法之一1、核心工作维度2、潜在激励分数3、关键心理状态4、组织和个人产出5、个体差异的作用 1、核心工作维度 MPS技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈3 核心维度心理状态组织和个人产出技能多样性觉得工作有意义高内在激励任务同一性任务重要性高工作绩效自主性觉得对工作的结果负有责任高工作满意度低缺勤率和离职率反馈了解工作的结果影响到本模型中关系的个体差异：成长需要的强度知识和技能对工作情境的满意度 高成就动机期望理论工作设计目标设置理论公平性比较认知评价理论产出：产出投入a投入bERG理论绩效评价三种需要理论机会能力标准强化理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标公平理论客观的绩效强化主导需要评估系统目标导向行为 道者，令民与上同意也，故可与之死，可以与之生，而不畏危。——《孙子兵法》 255 256 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 群体都发挥哪些功能？（四）群体功能群体由哪几部分构成？（三）群体结构群体的类型有哪些？（二）群体类型什么是群体？（一）群体 交往个体A个体BC共同的情感和价值观活动情感宗教权威政治1.霍曼斯(G．C．Humans)婚姻工作生活方式的三要素理论3.纽卡姆博（T．Newcomb）2.彼特·布劳（PeterM.Blau）的社会交群体行为的平衡理论换理论 群体类型 维度正式组织非正式组织建立条件明文规定，正式结构无明文结构，无正式结构运作机制权威和责任兴趣和利益关注的出发点任务的完成个人需要领导权利来源管理代表群体给予行为指南法律和准则道德和规范控制来源报酬与惩罚约束 积极作用消极作用创造一个更有效的整体系统是流言蜚语的温床减轻了管理者的负担鼓励消极的态度有助于完成工作抵制变革有助于促成合作造成个人和群体之间的矛盾冲突弥补管理者能力的不足拒绝和侵扰一些员工赋予群体满意度与稳定性降低激励和满意度增进交流超出管理者控制的范围之外进行运作为员工的情绪宣泄提供一个安全阀门支持从众行为鼓励经理更为周密地筹划并执行造成了角色冲突 群规体角范规色模任务型主持者工作等级角色塑造者维持作用工作职能沉思者关系型监视—评估者认知标准化角色资源调查者作用资历公司员工自我性团队成员约束和导向成就角色完成者作用个性 群体规模维度2-7人8-12人13-16人1、对领导的要求低中等高2、领导对成员的指挥低中等中到高3、成员对领导指挥的容忍度低到中等中等中到高4、成员心理障碍低中等高5、规章程序的使用低中等中到高6、做出决定的时间低中等高 对组织对个体群体的功能的功能功能功能分析加入群体，个人能够减少独处时的不安全感，感觉更有力量，自我怀疑会减安全需要少，在威胁面前更有韧性。地位需要加入一个被别人认为是很重要的群体，个人能够体会到别人的承认的满足感。群体使其成员感觉活的更有价值，群体成员的身份除了能够使群体外面的人自尊需要认识到群体成员的地位之外，还能够是群体成员感到自身的存在是有价值的。群体满足其成员的社交需要。对许多人来说，这种工作中的人及相互作用是归属需要他们满足归属需要的最基本的途径。权力需要权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现。优势为完成个人目标，需要多个人的共同努力，需要集中众人的智慧、力量。实现目标的需要这个时候，主管人员就要依赖正式群体来完成目标。 （一）群体凝聚力的涵义（二）影响群体凝聚力的因素（三）群体凝聚力的结果 自然凝聚力群体凝聚力可以理解为群体成员愿意留在群任务体内的程度。凝聚力情感凝聚力 外部的竞争群体规模群体群体的地位奖励方式凝聚内部的协作群体目标力成员的相似性群体的领导方式 凝聚力与生产率之间关系示意图高内聚力积极诱导生产低内聚力积极诱导率对照组低内聚力消极诱导高内聚力消极诱导工作时间 （一）什么是群体决策（二）群体决策的特点群体群（体三决）策群体决策遵循的原则决策（四）影响群体决策的因素（五）群体决策的模式和方法 群体决策与个人决策的比较•诊断问题1•找出可供选择的解决方法2•分析可选择的办法，做出决策3群体决策与个人决策的比较方式速度信息量准确性创造性冒险性民主性群体决策慢大强较高相对要强好个人决策快小弱较低视个人而定差 •整合资源优点•扩展信息的广度和深度•增强民主性、合法性•办事缓慢、成本高昂•常常导致妥协和盲从缺点•极端化倾向•责任分散 满意原则信息准确、全面原则可行性原则群民主原则体决策原则 环境规模地位成员组成规范与个性特征凝聚力 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease! 第八章沟通、冲突与谈判 学习目标 （1）沟通的特点沟通的特点随时性双向性情绪性互赖性 反馈信息信息信息信息发送者编码通道解码接收者干扰 按信息流动方向划分的沟通的类型：AB1B2B3C1C2C3C4C5C6C7C8C9下行沟通上行沟通平行沟通 34512345121524链型网络3轮型网络Y型网络1152524343全渠道网络环型网络 沟链形Y型轮型环形全通道型通评网价络维度解决问题的速度中中快慢快信息精确度高高高低中组织化慢、稳不一定快、稳定不易最慢、稳定定领导人的产生中中高无无士气中中低高高工作变化弹性慢较快较慢快最快 单线式留言式集束式偶然式 1、人际沟通a根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式①选择适合的沟通方式b要根据沟通双方的特点，选择适合的沟通方式c根据沟通方式的特点，选择适合的沟通方式②善于运用反馈a与说话人进行目光接触b使用赞许性的点头和恰当的面部表情③学会积极倾听c恰当的提问d避免中间打断说话者e恰当地使用复述④减少沟通的中间环节 2、组织沟通的改善 冲突的优缺点比较冲突的优点冲突的缺点1.共同讨论冲突将使成员具1.竞争性的过程有意识及能力，去解决问题。2.可促使组织改变和调节2.错误认知与偏见3.强化彼此关系，提升士气。3.情绪化4.有助于个人及组织的警惕。4.沟通减弱5.强化个人发展。5.模糊焦点6.有助于心理发展。6.僵化的承诺7.冲突可以使新鲜刺激的。7.扩大差异、缩小共同点（去同存异）8.扩大冲突 （1）消极的阶（2）中性的阶（3）积极的段段阶段传统观点人际关系观点相互作用观点（所有的冲突（冲突是不可（鼓励维持最都是有害的）避免的，重点低限度的冲突，--------------------在管理冲突）--以提升组织绩---------------效）------1930-19401940-19701970-现在 1、个人冲突①双趋势冲突：指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其中之一所产生的目标。②双回避冲突：指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是在许多情况下，客观条件使人不能摆脱这种处境。③趋避冲突：个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。2、人际冲突：一个人以上，因态度、行为或目标的不同而引发的冲突成为人际冲突。3、组织冲突①纵向冲突：此系指组织内上下级间所发生的冲突。②横向冲突：平行部门或单位之间的冲突③一线人员与职能部门的冲突：一线经理一般负责组织的专门化业务，而职能部门则掌握着一线人员所使用的部分资源，并指定一线人员的工作方式。 阶段阶段阶段阶段1234潜在对立认知与个人化行为反应行为结果提升群认知体绩效冲突事前状况外显·沟通困冲突难·结构不降低群良体绩效·个人偏感觉见冲突解决方法·竞争·合作·分享·规避·顺让 1、冲突管理风格：高激烈竞争双方合作关心自勉强妥协己回避不理适应对方低低关心他人高 2、冲突控制的策略情境冲突控制策略类型事情微不足道无视冲突回避不理需要迅速采取果断措施强制解决回避不理需要做出不受欢迎的决策而群体间达成一直是不可能的冲突来自非工作问题缓和勉强妥协双方实力相当讨价还价激烈竞争以前所做的公开讨论的努力建立沟通适应对方导致了冲突的激化，而不是问题的解决冲突来源于工作协调重新设计组织双方合作 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！BigThanksforYourAttention，Questionplease!