战略与战略管理

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第一章战略与战略管理本章知识点结构：主要考点（难点或重点）使命与目标战略层次战略形成的方法战略评估三个标准战略变革企业主要的利益相关者权力与利益相关者信息技术在战略管理中的作用第一节公司战略的基本概念本节主要内容简介：公司战略的定义公司的使命与目标公司战略的层次【考点一】公司的使命（理解）使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由公司目的公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。非营利组织，其首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未 来所要从事的经营业务范围。经营哲学经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。【考点二】公司的目标（了解）公司目标是公司使命的具体化。财务目标体系市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标体系获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。【考点三】公司战略的层次（掌握）战略层次关键词总结总体战略（公司层战略）（corporatestrategy）业务组合，资源配置业务单位战略（竞争战略）（businessorcompetitivestrategy）竞争职能战略（职能层战略）（operationalstrategy）效率第二节公司战略管理本节主要内容简介：战略管理过程战略变革管理战略管理中的权力与利益相关者信息技术在战略管理中的作用一、战略管理过程【考点一】战略管理的基本步骤（了解）战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。 战略战略分析选择战略实施【考点二】制订战略选择方案。（掌握）根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式，三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。自上而下的方法先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案自下而上的方法在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认上下结合的方法企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略【考点三】评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准：（掌握）一是适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。【考点四】选择战略。（掌握）最终的战略选择可以考虑以下几种方法：①根据企业目标选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘请外部机构。二、战略变革管理（掌握）【考点一】战略变革的含义表1-1渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；在企业生命周期中不常发生；稳定地推进变化；全面转化；影响企业体系的某些部分影响整个企业体系战略变革的发展阶段（约翰逊JohnsonG.和施乐斯ScholesK.，1989年）。 图1-1战略变革形式的演变（1）连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。（2）渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。（3）不断改变阶段：在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。（4）全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。【考点二】战略变革的动因（原有内容，建议了解）1.外部环境的变化。2.技术和工作方法方面的变化。3.产品和服务方面变化。4.管理及工作关系的变化。5.组织结构和规模的变化。6.并购后。【考点三】战略变革的种类（此部分属于改写的内容，注意掌握）戴富特（DaftR.L.）的分类，共有4种类型：技术变革涉及企业的生产过程，包括开发使之涉及工作方法、设备和工作有能力与竞争对手抗衡的知识和技能流程等生产产品和服务技术产品和服务变革企业的产出的变革包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革企业运作的管理方法的变革包括结构变化、政策变化和控制系统变化人员变革企业员工价值观、工作状态、技能和确保职工努力工作，完成企行为方式的转变业目标【考点四】战略变革的时机选择（原有内容，掌握）含义发生时间与危负面时机选择机的关系影响管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的提前性变革战略变革。危机发生之前没有有远见的企业应该选择第一种。企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过轻微反应性变革危机发生之后迟变革付出了一定的代价。影响如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变致命危机性变革危机发生之后革，企业将面临倒闭和破产，是一种被迫的变革。影响 【考点五】战略变革的模式（原有内容，掌握）变革的性质渐变性革命性积极主动协调计划管理层的作用消极被动接受迫使【考点六】企业战略变革的主要任务（新增内容，掌握）1.调整企业理念。首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。【考点七】战略变革的实现（原有内容，重点掌握障碍和克服阻力的策略）1.变革的支持者推进战略变革的步骤。（变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。）（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。变革的支持者需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。（2）指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用：①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；②审议和监控变革的进程；③签署和批准变革，并保证将它们公开。（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持，因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息，以及不再接受旧模式的证据。（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。部门管理人员应保证变革在其管理的领域有效地执行。如果变革涉及对客户服务方式的变化，每名责任人员都应当确保变革程序是有效的。2.变革受到抵制的原因与实现障碍。变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。例如，当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时，会产生心理变化。②不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性，一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限。③无力。如果观察到外力或者代理人反对变革，个人会感到无力，变革就会受到威胁。基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：(1)文化障碍。(2)私人障碍。①习惯。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 3.克服变革阻力的策略。在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。三、战略管理中的权力与利益相关者（掌握）【考点一】企业主要的利益相关者利益期望向企业投资的利益相资本收益——股息、红利关者，包括股东与机构如果企业的投资者不止一方，争得多数股权也是各方内部利益投资者股东的利益所在相关者经理阶层销售额最大化企业员工是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化政府最直接的利益期望是对企业税收的期望购买者和供应者在他们各自的阶段增加更多的价值外部利益企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷相关者贷款人款和利息的能力社会公众企业能够承担一系列的社会责任【考点二】企业利益相关者的利益矛盾与均衡（理论性较强，适当理解）1.投资者与经理人员的矛盾与均衡。（1）鲍莫尔（BaumolW.J.）“销售最大化”模型《企业行为、价值与成长》（1959年）经理总是期望企业获得最大化销售收益（在某种利润约束下）【矛盾】•销售最大化造成利润下降，股东分红降低，资本市场评价下调（无法融资）；•利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。销售最大化无法实现利润最大化。【均衡】•在两种产量之间进行平衡(2)马里斯(MarrisR．L.)的增长模型：经理人员的主要目标是公司规模的增长。（兼并现象增多）【矛盾】•扩大规模（实现增长率最大化）会增加投入，利润会进行再投资，股息分红减少。（股东不满意，经理不安全） •股票价格会上涨，对双方都有利，有助于新资本证券发行和资产估价，避免被廉价兼并等。【均衡】综合考虑，使企业的增长率确定在双方都能接受的区域内。经理必须在保持必不可少的(使股东满意的)利润水平的约束条件下,追求最大的增长率。(3)威廉森(Williamson0．E．)的管理权限理论和彭罗斯(PenroseE．T．)的最佳投资战略理论。【共同特点】反映企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求【威廉森】——管理权限理论（管理斟酌决策权理论）经理们将按他们各自的最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。主要体现在三个重要变量中：•雇员开支(雇用人员的数量和质量)•酬金开支(支出账目、高质量办公服务等)•可支配的投资开支(超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资)。【产品市场和资本市场的竞争程度对此会有制约，包括利润约束】【观点】在从事经营活动中，经理们必须有一种非同寻常的理性，经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。【彭罗斯】——最佳投资战略理论（企业成长理论）（企业内在因素决定企业成长）•强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。•经理将努力在任何计划项目中选择最有利可图的投资，以便从现有的收益中为未来投资提供资金。•增长是通过有控制权的经理们的利润留置政策来实现的。•增长的过程不仅受资金的约束，而且也受经理班子资源的约束。这个管理小组的内聚力、技能和经验在计划和资助一个最佳方案中具有决定性的作用。2.企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡。列昂惕夫(LeontiefW．)模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡。【矛盾】•员工：工资收入最大化（工会出面谈判）和工作稳定（企业决定）。•企业：利润最大化。【均衡】在最佳就业水平，在工资水平约束下以实现企业利润最大化。3.企业利益与社会效益的矛盾与均衡。【矛盾】•企业：利润最大化。•社会（外部利益者）：社会责任（保证利益相关者的基本利益要求、保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等）。【均衡】商业伦理。【考点三】权力与职权的区别（理解） 权力的影响力在各个方面职权沿着企业的管理层次方向自上而下受制权力的人不一定能够接受这种权力职权一般能够被下属接受权力来自各个方面职权包含在企业指定的职位或功能之内权力很难识别和标榜职权在企业的组织结构图上很容易确定【考点四】企业利益相关者的权力来源（掌握）(1)对资源的控制与交换的权力。(2)在管理层次中的地位。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：意味着通过他或她的职位优势，在做出具体决策时，企业中法定权(1egitimatepower)其他人要遵从。法定权力又来源于对奖励或惩罚的行使。会使下属执行命令，因为下属奖励权与强制权的区别在于奖励权(rewardpower)相信他们会因此得到某种金实施者和被实施者之间关系钱上的或者精神上的奖励。强度的含义不一样。强制权意下属由于怕受到惩罚或怕被味着实施者和被实施者之间剥夺奖励而不得不服从命令。产生一种敌对关系而且会减强制权(coercivepower)少长期合作的预期；而奖励权则更为积极并能发展为一种长期关系。(3)个人的素质和影响。榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们榜样权(referentpower)具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识专家权(expertpower)的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。(4)参与或影响企业的战略决策与实施过程。(5)利益相关者集中或联合的程度。【考点五】在战略决策与实施过程中的权力运用。（理解）如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可以分为以下5种类型。坚定行为＋不合作行为对企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底抵抗到底抗就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。不坚定行为＋合作行为和一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的单方面让步解在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步坚定行为＋合作行为协在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利找共同点作益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足折中等程度的坚定性＋中等程度的合作性行为双方让步 中通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下（）不坚定行为＋不合作行为。规以时机选择的早晚区分为两种情况：一种是当预期将要发生矛盾与冲躲避避突时，通过调整来躲避冲突；另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出四、信息技术在战略管理中的作用（了解，细小知识点）1.信息技术有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会与威胁，为制定和变革战略提供重要决策依据。2.信息技术有助于企业及时发现内部优势与弱点，增强企业竞争优势。（1）信息技术使企业内的信息交流快速及时有效。（2）信息技术使企业生产经营实现实时化、自动化、网络化，提高工作效率，降低运行成本。（3）信息技术方便了人力资源管理，对于加强对员工的培训、提高员工技能有重要的作用。3.信息技术对企业建立战略联盟发挥重要的作用。本章总结