当责不让,不再没肩膀s

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1、当责不让，不再没肩膀！经理人最忌「硬不起来」，不论你是企业的高阶主管，或是部门的小主管，只要再「多加一盎司」，别害怕承担责任，更别害怕放手让部属当责。建立一个当责团队，你将赢得更大的成果。这则小故事你肯定似曾相识。有4个人分另ij叫做所有人（Everybody,某个人（Somebody,任何人（Anybody）,和没有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很确定「某个人」会去做，而且「任也可以做，但是却「没有人」何人」把工作完成。于是，「某个人」很生气，因为这是「所有人」

2、的工作。「所有人」认为「任何人」也可以做，但是「没有人」都可以了解，「所有人」是不会去做的。最后，「所有人」指责「某个人」，却「没有人」去做「任何人」做的事。在组织或企业中，人们经常不自觉地陷入上述此种相互推卸责任的恶性循环。好比一场跨部门的brain-storming（脑力激荡会议），一不小心就变成疯狂的blame-storming（指责、批斗大会）。只会推卸责任的组织，绝不可能拥有高绩效和执行力，企业更迫切需要的是勇于承担全责的「当责者」。「当责」一词源自于英文“accountability",根据《当责》一书

3、作者张文隆诠释的定义，当责者拥有一种能行使“onemoreounce（多加一盎司）的人格特质。不仅是10CM顷注心力，更具有110%的专业与自发精神。遭遇困难时，当责者不会掉入「受害者循环」（victimcycle）,反而能正视问题（seeit、拥有问题（ownit）、解决问题（solveit）与着手完成（doit）。在熟悉如何应用「当责」法则之前，你必须先知道何谓「受害者循环」，才能避免掉入陷阱中。跳脱受害者6大陷阱法国文学家伏尔泰（Voltaire）有句名言：「雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。」《当责》书中，

4、详细整理了美国［■领导力伙伴」顾问公司创办人罗杰・康纳斯（RogerConnorS和托马斯・史密斯（ThomasSmith分析遇至IJ问题时，人们6种典型的「受害者」心态。根据两人合着的《翡翠城之旅：创造负责任的文化，取得竞争优势》一书，这6种典型的特征分别为：漠视或否定：「从我的位置看，我不觉得有问题」、「我的研究报告没有显示这个问题」。那不是我的工作：「这不在我的工作范围内」、「那不是我的部门该做的」。交相指责：「那些业务根本不懂怎样销售我们设计的新产品」；「研发人员开发的若真是顾客需要的产品，我们的业务目标自

5、然就能达成了」。不知所措、告诉我怎么做:「你到底要我们聚焦在哪里？你就直接告诉我怎么做好了」。掩盖尾巴：「我早就警告过你，请看3个月前给你的电子邮件」。等着瞧吧：「我们正处于过渡期，时间一过，自然就变好了」。跳脱以上这些态度或行为的症候群，是个人培养当责的首要基本步骤，但要更进一步，提升团队执行力，创造高绩效组织，身为主管的你，必须对［■当责」有更深刻的认知。先学会当责，经理人才能服众西方人常说：“Youholdaccountableforresults.意谓身为领导者，要承担一切成果。换言之，当责是成果导向的，即

6、便经理人无法一一掌握所有变量，却必须有全盘接受、承担最后结果的胆识。著名的「肯宁管理原则」(TheKenningCardinalRulesofManagemgn指出：「当责」与否，是评定一位经理人资格的关键要素。要求部属承当责任之前，主管必须先以身作则，交出成果。张文隆引述美国个人当责顾问约翰.米勒(JohnG.Miller)提倡的QBQ(TheQuestionBehindtheQuestionXA,提醒经理人应该时时扪心自问:1.纵使资源不够充足，环境不够配合，我还可以多做些什么来改善？2.我怎样把今天的工作做得

7、更好？3.我怎样可以多支持他人？4.我可以做什么来提升贡献？而不是充满抱怨：1.为什么总是我？2.什么时候才会有人来帮忙我？3.谁漏接了球？除了透过言行在工作上展现当责精神，当然，主管更重要的任务是感染部属，让他们也逐步成为当责的工作者。只靠一夫当关，绝对不够，就像奇异(GE)前执行长杰克・威尔许(JackWelch所说的：「成为领导人之前，你是栽培自己；成为领导人之后，你是栽培别人。」「简单」教会部属当责想培育出当责的部属，不妨参考由《让员工负起当责交出成果》作者布莱恩・米勒(BrianMiller)提出的“SI

8、MPLE”流程，透过6个步骤，建立组织的当责文化。S(SetExpectation设定期望：让部属清楚知道目标为何。事前厘清得越透彻，愈能降低事后彼此出现认知落差。I(InviteCommitmen)要求承诺-前提是，让部属知道达成目标后，对个人耿涯及组织的帮助，自然愿意运用具体数据-八，.前当主不'卜・比较最后成果和部属承诺的目标，找出差距，指出未达之男任