宜昌市石油公司竞争策略研究(1)

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中国人民大学硕士学位论文论文题目：(中文)宜昌市石油公司竞争策略研究(英文)StudyOnCompetitiveStrategyforYichangOilCompany（中文名）赵平（英文名）ZhaoPing所在院、系、所：　商学院专业名称：　　工商管理硕士指导教师姓名、职称：王利平教授论文主题词：学习期限：2002年9月至2004年7月论文提交时间：2004年3月目录前言3第一章企业概况4一．宜昌市石油公司的发展历程4二．企业现状4三．公司面临的问题5第二章战略环境分析6第一节宏观环境分析6一．经济发展对成品油需求的影响6二．入关后对我国成品油市场格局的影响6三．政府政策法规变化对成品油市场的影响7四．我国汽车工业发展对消费者结构的影响8五．环保意识增强促进了清洁燃料的发展8第二节市场竞争状况分析8一．现有竞争对手的竞争9二．潜在竞争对手的进入10三．客户的变化10四．替代品的发展11五．供方的影响12第三节主要竞争对手分析12一．中石油宜昌分公司12二．中石化长燃分公司14 一．天发石油公司14二．国外石油公司16第二节公司优劣势分析17一．企业的优势17二．企业的劣势19第二章企业战略选择21第一节战略思想的理论指导21第二节战略模式的选定21第三节成本领先战略的思考23第三章企业战略的实施24第一节整合内部价值链系统，营造整体优势24一．组织设计24二．整合内部物流26三．提升营销创新能力26第二节加强加油站建设，发挥网络优势27一．优化网络结构，进行有效益扩张27二．规范完善现有加油站管理模式，提高管理水平27三．开展非油品经营，打造黄金终端27四．提升信息化水平，发挥网络优势28五．开展同业合作，共同维护市场稳定28第三节实施品牌战略，提高顾客忠诚度29第四节实施人才战略，建立高素质队伍29结束语31参考文献32前言石油是一种十分重要的战略性资源，而且是一次性的，不可再生的。它在各国经济发展中占有十分重要的地位。改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，我国石油消费量大幅增长，据2003年6月出版的《BP世界能源统计》，2002年我国的石油消费量已超过日本，仅次于美国，成为世界第二大石油消费国。这意味着我国经济对石油的依赖越来越大，石油石化行业作为国民经济的基础行业，它发展的好坏将直接关系到我国国民经济能否健康快速发展。在相当长的时间里，我国国内的成品油市场由国家垄断，但随着世界经济全球化的发展，特别是我国加入世界贸易组织后，参与全球竞争已经成为我国经济发展的必然趋势，我国的石化市场已经成为世界石化市场的重要组成部分，国内成品油市场将完全放开。根据入世承诺，我国国内的成品油市场将在加入WTO后1-2年内把成品油进口关税降至6%，3年内放开零售，5年内放开批发，同时取消进口配额、许可证及专营等非关税壁垒。随着我国成品油市场的进一步对外开放和中国经济的高速发展，国外大石油石化公司十分看好这一具有巨大潜力的市场，视之为其新世纪石油化工业务的新增长点。现如今大批跨国石油公司已纷纷登陆我国，如BP、埃克森美孚、壳牌等，以各种策略对华进行战略性投资，提前在国内成品油市场抢滩布点。国内成品油市场的国际竞争态势已现雏形。随着国内成品油市场开放时间距“入世” 承诺期限时间的日益临近，作为国内成品油市场领导者的中石化集团将面临国内国外石化企业的严峻挑战。而处在中石化集团产业价值链末端的成品油经销企业，直接处于石油加工行业的最前沿，其成败与否，对于已实现上中下游一体化的中石化集团而言，其影响将是全面的，一旦成品油经销这一环节出现问题，企业的整个经济链将处于紊乱状态，后果不堪设想。区域石油销售公司作为中石化集团成品油销售系统的基层管理单位，将直面入关后的市场挑战。有鉴于此，本文拟以宜昌市石油公司为例，对该公司的内外竞争环境及自身优劣势进行分析，找出适合该公司的企业竞争战略，并借鉴国外石油公司的管理经验和模式，对实现其基本战略的途径进行探索，找出一条适合区域石油公司发展的道路。第一章企业概况一．宜昌市石油公司的发展历程宜昌市石油公司始建于1951年的宜昌地区石油五金站，负责宜昌地区的成品油计划调拨。1958年随着国家商业体制的改革，五金站与石油站分拆，成立了宜昌地区石油批发站，承担了宜昌地区成品油二级批发任务，受地方商业部门管辖。1985年，按照国务院有关石油体制改革的有关文件精神，湖北省将省石油站组建为专业的省石油销售公司，宜昌地区石油公司也上收到省石油公司，受宜昌市政府和省石油公司的双重领导，省公司主要负责业务指导，形成了行业与地方政府共同管理的格局，属国家二级石油批发机构，业务上仍以成品油的批发调拨为主。1995年，在省石油公司的统一部署下，原宜昌地区石油公司与原宜昌市三峡石油公司实现了同城合并，成立了宜昌市石油公司，业务重点由批发为主转向批零兼营，并具有独立法人资格，下辖9个县级石油公司。1997年，原中石化公司下辖的中南大区公司与省石油公司实行了同城业务合并，在此基础上，省石油公司将位于宜昌地区境内原中南公司枝城油库与宜昌市石油公司下辖的长阳、五峰、宜都三个县公司，荆州地区的松滋公司、恩施州的鹤峰公司合并成立了宜都市公司，与宜昌市公司划江而治，同为地级石油公司。1998年，随着我国改革开放的进一步深入，为进一步理顺我国石油管理体制，应对加入WTO后的形势，国务院决定对石油体制进行重大改革，按照“各有侧重、保持优势、有所交叉、有序竞争”的原则，以长城为界，将国内油田、炼化企业及石油销售企业重组为两大集团公司。宜昌市石油公司也按行政区划无偿划转到中国石油化工集团。2000年4月，为减少在同一地区内存在多家经营机构，造成价格无序、内耗严重、利润流失的现象，宜昌市石油公司与在同一地区内的宜都市石油公司、神农架林区石油公司进行了重组，重组后的宜昌市石油公司下辖十个县级石油公司，同年8月，宜昌石油分公司正式更名为中石化宜昌石油分公司，成为中石化集团在宜昌的成品油销售分支机构。二．企业现状宜昌市石油公司在上划中石化集团公司之后，在中石化的整体运作之下，紧密围绕集团公司深化改革和提高效益两大目标，外拓市场，内降成本，强化管理，改革创新，使市场不断扩展，销量急剧上升，费用大幅下降，管理日渐规范，取得了较好的成绩。 2000年度，在中石化收购加油站，抢占终端网点的统一部署下，宜昌市公司抓住机遇，全年收购加油站42座，改造加油站2座，开辟农村网点7个，初步完成了在宜昌地区内的网点布局。当年全公司完成成品油销售19.5万吨，其中零售量完成10.5万吨，上交国家税收1191万元，实际盈利940万元，吨油费用降为213元。2001年度，根据上级公司的统一部署，结合公司自身实际，宜昌公司及时将工作重点由收购加油站转为以经营为中心扩市增量，以管理为重点降本增效，重点放在了加油站的内部管理和经营质量的提升。在全体员工的共同努力下，全年共销售油品23.1万吨，其中零售13.7万吨，公司全年实现利润661万元，上缴税金935万元，取得了较好的经济效益和社会效益。2003年度，面对伊拉克战争造成的油价大幅度波动，非典疫情的不利影响以及国内成品油资源短缺造成的被动局面，公司以精细管理为主旨，细分市场，细分客户，经济效益，经营质量显著提高。全年共完成成品油销售359952吨，零售260997吨，占总销量的72.5%，全年实现利润4458万元，相当于过去十年实现利润总和的2.2倍，获得了历史性的突破。连续三年获得省公司考核第一名。目前，公司共有全资加油站177座，特许加油站47座，在营油库4座，库容15万立方米，2003年度，在宜昌市成品油市场上的零售市场占有率达到73%，批发市场占有率达到89%，在宜昌成品油市场上占有主导地位。三．公司面临的问题回顾宜昌公司走过的道路，企业的成功得益于国家对中石油、中石化两大集团的政策扶持，得益于中石化的一体化运作模式，使公司形成了在宜昌成品油市场上的局部垄断地位。今年随着我国成品油市场对外开放时间的临近，传统的垄断优势将不再存在，企业即将面临成品油市场放开后的完全竞争格局。而企业内部存在的管理体制落后、经营机制不够灵活、销售网络组织化程度低、信息运用落后等问题还未得到根本性治理。面对入关后国外大公司与国内民营企业联手进入国内销售市场的竞争格局，更需要我们根据企业内外环境变化的特点，综合考察企业外部生存环境以及企业内部能力，同时要根据周遭环境的变化和企业自身实力的变异动态地加以考虑，分清企业的优劣势，扬长避短，制定有效的竞争战略，寻找确实可行的实施途径，才能引导企业走上发展壮大的正确道路。第一章外部环境分析公司拥有的内部资源和在市场上的竞争力是战略制定与实施的基础，政府政策、经济发展、技术、顾客、竞争者、供应商等外部环境因素的变化也对公司发展产生机会或威胁，从而影响战略制定及制约战略实施。因此，必须透彻地分析研究公司的资源能力和缺陷，公司所面临的市场机会及危及公司利益的外部威胁，寻求达到公司战略与外部环境之间的良好匹配。本文下面将结合宜昌公司实际对这些因素的影响进行分析。第一节宏观环境分析一．经济发展对成品油市场需求的影响近年来，中国对石油产品的需求，随着经济的强劲增长不断地迅速增加。统计资料显示，1996年到2000年中国三大类油品需求的年均增长率为5.47%。 根据分析，一个地区的成品油消费量和该地区的国内生产总值有很强的相关性，1996～2000年我国GDP年均增长率为7.94％，三大类油品表观消费量相对GDP的弹性系数为0.69。随着中国加入WTO和人均国民收入的增加，未来几年中国对成品油的需求将保持较强的增长。宜昌市石油公司的所在的宜昌地区地处湖北省西南部，自古以来都是入川的必经之路，是一个重要的交通枢纽，境内有318国道和宜黄高速公路。我国西部大开发战略的实施，宜万铁路的贯通，使宜昌的交通枢纽地位更加显著。近年来，随着三峡水利枢纽的投产，宜昌境内建成了五座大型水电站，成为全国闻名的水电城，优越的地理条件和丰富的水电资源使宜昌经济进入了高速发展期，2003年度，宜昌的GDP增长速度达到9.2%。十五期间，我国的经济发展速度预计为7%，而宜昌市的经济发展速度高于全省、全国的平均水平，预计在9%左右。根据经验数据分析，一个地区的成品油消费量和该地区的国内生产总值有很强的相关性，汽煤柴三大类油品表观消费量相对GDP的弹性系数为0.69。以此推算，宜昌市成品油年增长率应为6%，市场增长潜力巨大。一．入关后对我国成品油市场格局的影响中国加入WTO前，境外的成品油进口受国家控制，进口成品油只是作为短期市场缺口的补充，一般不与国内产品形成竞争。而且根据国家规定，国内成品油批发市场只能由中石化和中石油两大集团专营，国内其它企业都无法进入，虽然在成品油零售领域有一定程度的放开，但零售商仍受制于两大集团在批发市场上的垄断，国内的成品油市场基本上以两大集团的垄断竞争为主。根据统计，在2003年度，两大集团占有国内批发市场的85%，零售市场的65%，基本是两强争霸。中国加入WTO后，决定成品油市场态势的主要因素在于市场规则的改变，根据我国的入世承诺，中国入世后成品油市场规则可能发生以下两大变化：1．成品油进口专营的局面将有所改变。根据中国的入世承诺，中国将以1998年的成品油实际进口量（16.58MT）为初始准入量（含燃料油），并每年15%的速率递增，至2004年1月1日取消进口配额管理。同时中国承诺加入WTO后第一年，即允许非国营贸易（即除我国专营成品油进口的3家公司以外的国内进口商）进口成品油，并规定以4.00MT为初始准入量，每年递增15%，2004年重新审议该增长率。2．外商将进入成品油分销市场。根据承诺，中国加入WTO后三年内必须放开成品油零售领域，加入WTO五年后必须放开原油、成品油批发领域。同时，加入当年，外商可以以中外合资的形式进行储存和仓储服务，且外资不能超过49%。一年后，允许外资控股。3年后，允许外资建立全资子公司。上述规则的改变，将使中国在加入WTO三年后不再有成品油进口的限制，也使符合国家有关资质要求的外商及国内企业可以全面进入成品油的进口（加入WTO当年）、批发（加入WTO后第5年）和零售（加入WTO后第3年外商可设立独资零售企业）领域。除了较有实力的国内企业可以大规模进入外，外国跨国石油公司也可进入，国内成品油市场的竞争激烈强度将远高于目前。同时国内现行成品油定价机制也可能发生变化，国内成品油市场将呈现国内市场国际化，竞争立体多元化，价格机制市场化的格局。二．政府政策法规变化对成品油市场的影响就政策环境看，国家的宏观调控和监管办法必然要随入世而调整变化。从市场发育比较成熟的西方发达国家来看，其在石油工业生产、销售等方面均有健全的法律规定。以日本为例，日本从1962年颁布第一部石油立法“石油产业法” 至今的近40年里，颁布与石油有关的法规多达14类140多项，内容涵盖了石油工业生产、销售、进出口贸易、税收等市场运行所需的全部内容。并且都根据国内外形势的变化适时地进行了修正，使日本的石油市场监管、调控都有法可依。而至今为止，我国尚无一部与石油有关的立法，而只能以行政手段来规范成品油市场，其结果受人为因素影响较大。这不仅不利于以法规范我国成品油市场的运行，也缺乏市场监管和加入WTO之后应采取应对措施的法律依据，不利于市场的健康发展和安全运营。入关之后，随着市场逐步、全面放开，政府对成品油流通的监管方式、手段和政策都会进行调整，由原来的以行政手段管理为主，改以法制手段监管为主。分析我国的成品油市场开放后，可能会带来如下变化：1．是在价格管理上，预计成品油价格市场化程度将大大提高，现行的成品油定价机制可能会做出调整，油价放开，完全市场化的可能性很大。一旦价格市场化，对于销售企业来说，流通效率低，成本高的劣势将严重制约企业生存发展，2．是市场的准入，国家对国内成品油经营的有关政策可能进行调整。将更注重营造公平竞争的环境，过去国家出台的为保护石油石化行业发展的政策如加油站建设权、特许经营权以及对社会批发经营单位进行资产重组等方面的政策都不再为我们独享，依靠政府将竞争对手拒于市场之外的思路将不再有效。同时，国家继续放宽成品油进口管理，今年成品油非国营贸易进口配额再增加15%，国营贸易取消进口配额，国外资源必然对国内成品油市场带来冲击,使我国的成品油价格进一步下滑,企业利润空间更小。这要求我们必须适时进行调整，建立敏捷高效的市场反应机制，不断提高企业竞争力，以应对入关后政府管理环境变化带来的挑战。一．我国汽车工业的发展对消费者结构的影响随着我国经济的发展和人均可支配收入的增加，中国居民的消费结构发生了巨大的变化。通过对国际轿车市场研究时发现，当车价除以人均GDP(R值)达到2或3时，就是轿车进入家庭的转折点，这是国际上基本的规律，日本、韩国就是这样。众所周知，一个国家汽车产业的大发展是以进入私人汽车消费时代为前提的。为鼓励私人购车消费，拉动内需，促进我国汽车工业的大发展。国家正在出台一系列汽车消费政策。这些政策的宗旨是鼓励私人轿车消费，尤其是鼓励节能经济型轿车消费。它主要将从四个方面着手：①在使用费方面，建立以燃油税为主体的税收体系，清理不合理的费用；②在使用条件方面，协调城市管理和交通管理的矛盾，加强停车场建设和管理；③在金融支持方面，鼓励金融机构发展汽车消费信贷业务；④在鼓励经济型轿车方面，将按排量大小实行差别消费税率，并规定城市只能根据情况对汽车总保有量进行限制，不得对小排量汽车实行差别限制。另外，该政策还对汽车强制报废和旧车流通作了相应规定。鼓励私人轿车消费政策呼之欲出，将对我国汽车市场的发展，尤其是轿车市场的发展产生深远影响。私人轿车巨大潜在市场正在迅速地演变成现实市场。国内轿车市场的消费主体发生了很大的变化。据国家统计局最新统计，截至2002年底，我国私人汽车达969万辆。2003年1至4月，全国共销售汽车136万辆，至少80万辆卖给了私人。这样，我国私人汽车保有量已经突破1000万辆。汽车业专家认为，这标志着我国度过公务购车、商务购车阶段，迈入私人购车的新时期，私人汽车拥有者已成为我国成品油消费者主体。五．环保意识的增强促进了清洁燃料的发展 随着我国可持续发展战略的实施，国内的环保意识日益增强。从1999年起，我国的部分城市例如北京、上海等实施了严格的汽车尾气排放标准。到2000年，中国又实施了新的排放标准。随着人们环保意识的不断增强，国家大气污染控制法规的出台和大中城市对大气污染问题的广泛重视，为适应环保要求,推广使用清洁燃料已成为国内成品油市场发展的重要趋势。新标准汽油中硫、铅含量指标明显降低,苯、芳烃、烯烃等含量指标作为必测项目也加以限制。同时还规定,车用无铅汽油应加入有效的汽油清净剂。2000年7月1日起,北京、上海、广州已率先全面推广新标准清洁汽油。这一举措使我国成品油消费中清洁燃料的比重大大提高,同时也提高了我国成品油在国际市场的竞争力。同时,燃气汽车、电力汽车等也得到了大规模的开发利用。第一节市场竞争状况分析哈佛商学院教授迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中指出，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务②，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争对手入侵，替代品的威胁．客户的侃价能力．供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争（见图1－l）。潜在进入者顾客行业内现有竞争者供应商替代者图1五种基本作用力模型这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。结果表现为所有产业从其内在盈利能力来看并不一致。这五种作用力决定了公司的盈利能力，因为它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。以下对宜昌市石油公司所面临的五种基本作用力影响进行分析。一、现有竞争对手的竞争目前宜昌成品油(这里特指汽油、煤油和柴油)市场的结构是:批发市场：1999年前，宜昌市的成品油批发市场十分混乱，从业者众多。1999年后，根据国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家税务总局和国家质量技术监督局联合下发国经贸贸易〔99〕637号文件中对从事汽油、煤油、柴油批发业务的企业6个基本条件的规定，宜昌市成品油领导组对宜昌市内的批发单位进行了认真的清理整顿。至2003年，宜昌市内符合成品油批发资格的企业只有中石化宜昌市石油公司和中石化长燃宜昌分公司两家，而根据中石化集团内部分工，长燃只能经营水上业务，从而使宜昌的成品油批发市场形成了相对稳定的格局，这一格局的形成得力于政府政策的大力支持。今年，中石油集团和天发集团经过努力，均取得了在宜昌市场上的成品油批发资格，从而打破了这一格局，从而为宜昌的成品油批发市场增添了更多的变数。零售市场 ：相比对成品批发经营资格的严格控制，国家对成品油零售企业的控制要松得多，主要根据城市规划进行调控，政策上的进入壁垒较低，因而从业者较多，但所拥有加油站数目极少，一般只有一座加油站。截止2003年底，全宜昌市共有加油站442座，其中中石化宜昌公司拥有177座，中石油拥有10座，天发石油拥有12座，其它大多为单站经营。加油站连锁企业只有天发石油和新成立的中石油宜昌分公司，其在零售市场上所占的份额较小，对整体零售市场影响不大，但发展速度很快，尤其是中石油，去年一年就新建收购了十座加油站，今年更进一步加大了对社会加油站的收购力度。一、潜在竞争对手的进入石油石化的生产环节是资金密集和技术密集型行业,同时又是规模(装置规模和企业规模)效益十分显著的行业,这些特点决定了目前石油石化行业生产环节的进入壁垒很高。但是,从资金和技术的角度看,石油石化产品经销环节的进入壁垒并不高,在商业利润远大于生产利润的情况下,经销环节具有巨大的吸引力。但是,由于生产企业拥有绝对的资源控制优势,以及成品油具有的不同于一般消费品的经销特点,成品油经销(首先是批发)的主动权掌握在生产商手中就成了必然。这就决定了石油石化行业的市场竞争必然是寡头垄断竞争。但这一壁垒对国外的跨国石油公司是很容易通过的。因此，随着我国对外开放时间的临近，跨国石油公司将成为中国成品油市场上强有力的竞争者。20世纪90年代以来，跨国公司在全球得到空前的发展。随着经济全球化进程的加快，中国经济的快速发展以及中国加入WTO。国外大石油石化公司在“发展战略全球化、战略实施本土化”的总体战略指引下，十分看好中国这一具有巨大潜力的市场，把中国乃至亚洲作为其新世纪石油化工业务的新增长点，已采取各种策略对华进行战略性投资。从目前来看，世界著名的石油石化公司几乎都已在华投资。从炼油和油品营销领域来看，由于我国对之控制较严，因此国外公司目前在该领域的业务尚未得到充分发展，但已通过各种变通渠道挤入该领域。在原油加工方面，迄今已有法国道达尔菲纳埃尔夫公司与中方合资的大连西太平洋炼厂在运转。此外，埃克森美孚、沙特阿美和壳牌分别与中石化和中海油合资的福建炼化、广石化和南海等项目处于筹划中。在油品营销方面，国外公司先进入润滑油业务，然后再全面进入沥青、燃料油和航空燃料等领域。BP是首家也是当前唯一一家在华经营航空燃油的外资石油公司，而壳牌已则已在华200多个城市设有润滑油专卖店。在我国入世前明文规定不许外资介入加油站的情况下，外资已在华采取各种方式拥有了400多家加油站。其中埃克森美孚、壳牌和BP已拥有120多座加油站，并利用中石油、中石化和中海油海外上市的机遇，以3家公司战略投资者的身份提前拿到了进入中国成品油销售市场的通行证，并计划与中石化在福建、浙江和江苏新建1500座加油站。BP还与中石油合资成立成品油销售公司，计划到2007年建设1000座加油站。国外公司目前在华投资的大部分集中在我国经济发达、基础设施较为完善的东部和南部地区，在中国的办事处则大多集中在北京、上海和深圳，并以这些城市为中心，带动公司在华业务的发展。国外公司正是通过先在重点城市开拓业务，为以后辐射周围地区乃至全国、迅速扩大在华业务和市场份额奠定基础。同时，国外石油公司为了在我国加入WTO后能迅速占领我国成品油市场的先机，除了与国内石油石化企业成立合资公司外，也正在考察一些在国内上市的成品油销售公司，希望通过资本运作实现参股或控股，从而达到间接占领成品油市场的目的。 在宜昌市场上，国外大石油公司（BP、美孚等）主要通过润滑油进入市场，目前已占领宜昌60%的润滑油市场，并注重对公司的品牌宣传，为下一步的市场推广做准备。同时，开始对区内加油站点展开调查，并与目标加油站业者洽谈收购事宜。三．客户的变化1．客户还价能力分析企业的一切营销活动都是以满足顾客的需要为中心的，因此，顾客是企业最重要的环境因素。顾客是企业服务的对象，顾客也就是企业的目标市场。市场是由特定需求的顾客组成的，顾客需求和讨价还价能力的改变将最终影响企业的利润空间和市场容量，入世后，由于市场格局的变动，就宜昌市场而言，过去那种批发市场一家垄断的格局将被打破，成品油零售领域的经营者有了更多可供选择的供应渠道，讨价还价能力增强，成品油进货成本有可能大幅降低，在零售市场上的降价能力也将大幅增强。而且由于成品油具有商品同质性的特点，不同厂家在油品质量上的差异并不明显，对消费者而言，成品油的采购价格将成为其购买决策中的重要考虑因素，在市场中采购渠道的多样化的前提下，顾客有了更多的选择空间，讨价还价能力增强，必然会降低供应者的利润空间。2．客户需求变化随着我国私人汽车保有量的增加，而私人汽车拥有量的增加也意味着成品油市场的消费需求发生了变化，成品油的消费需求日趋个体化、多元化，不同的顾客在不同的时段、不同的地域对不同的品种会呈现出差异化需求的特点，这就要求石油销售企业积极开展市场细分，识别和确定自身的目标市场，有针对性地施以精耕细作，千方百计地满足不同消费群体的差异需求，以专业化的营销策略增强专家型消费群体对企业的认同感和趋向力，求得细分效益。通过提供更为周到、细致的服务，获得顾客的认可，这将相应增加企业成本，减少企业利润。四．替代品的发展1．资源缺口的需要随着我国汽车保有量的迅速增长，汽车将成为石油资源的主要消耗者和大气环境的主要污染源。石油资源是汽车用常规燃料，具有能量密度高、安全性好、储运方便等优点，但石油资源是有限的。目前我国石油燃料的短缺就已经非常严重，而天然气则相对富足，2000年我国石油净进口量为6974万吨，净进口率为30％。花费了近200亿美元。在目前石油净进口率高达30％以上的情况下，石油危机对中国经济的影响需要引起重视。据预测，中国未来能源供需的缺口将越来越大，2021年我国的石油供求缺口将在1亿吨以上，这个数字要占到我国2021年石油需求量的1／3左右。因此研制节能汽车和积极采用新煤料天然气作为汽车动力源已成为全世界汽车工业技术开发的新热点。近年来，由于国际原油市场的剧烈动荡，使天然气的开发利用更显迫切，而且大规模开发利用天然气，将有利于弥补我国石油需求缺口，成为我国石油战略安全的重要组成部分。2.环保的压力现代汽车工业的迅猛发展虽然给社会带来了巨大的财富，但是随之而来的是严重的尾气排放污染和噪声污染，现在机动车废气污染已成为城市污染的主要污染源。天然气以其良好的资源、环境特性，为降低交通污染提供了一条新的途径，目前受到各国政府、专家和公众的关注，因而，它的推广应用有着巨大的发展潜力和广阔的市场前景，目前燃气汽车的关键技术环节已经突破，并已在我国不少城市的公交、出租车辆上开始大规模运用。3.价格的优势 调查表明，由于国内汽柴油价格不断上升，在带动原料、燃料、动力价格上涨的同时，燃气价格的比价优势也日益显现，燃油汽车改气的步伐也大大加快，加气站的利用率也空前高涨。上海已完成生产和改装LPG双燃料车1342辆，投入运营的LPG出租车104辆，加气站43座，并计划今后3年内建成100座加气站。北京继公交、出租车之后也把环卫、邮政、公交车改油为气。并计划再建41座气站，加气站规模达61座，投用清洁燃料车达到3142辆，需用气量4000吨。处于油价不断上调而要求节油、减污、降成本的情况下，今后车用燃料将会出现汽油、柴油、气体燃料并存而且相互竞争的趋势。在宜昌市场上，随着国家西气东输规划的实施，目前西气东输工程中的四川重庆管道已通过宜昌，使宜昌可以获得稳定的天然气来源。同时，由于宜昌市发展旅游设施战略规划的设施，必然对环保提出更高的要求，进一步推动燃气车在宜昌的使用，从而替代部分成品油的市场，降低宜昌市成品油的市场规模。以2003年宜昌市场的公交、出租车两个行业的用油量计算，共计消耗成品油5万吨，如以50%替代，则成品油消耗量将减少2.5万吨。三．供方的影响供方的威胁在于：可以通过提价或降低所购产品或服务的质量向买方中的企业施加压力最终使企业产品的价格跟不上成本的增长而失去利润。但由于中石化集团在1998年成立之时就实现了上中下游一体化运作，理论上宜昌市石油公司的供货方为同属集团内部的炼厂，因此不应存在供货方的威胁。但由于目前产业链还末完全整合，中石化内部的销售事业部和炼化事业部仍为两个相对独立的实体，因而在配合上仍存在一定的问题，产销脱节现象仍时有发生，不能完全按市场的销售节奏来配置资源，因而对宜昌市公司的物流成本形成了一定的压力。通过对行业内五种基本作用力的分析，可以发现入关后宜昌公司所面临的市场竞争将更加激烈，过去所享有的政府保护将不复存在，企业将不可能同以往一样垄断市场，价格形成将更加市场化，企业所面临的竞争对手将更加强大，企业面临的困难将加大。第三节主要竞争对手分析以下对宜昌石油公司在宜昌的主要竞争对手中石油、中长燃、天发、国外石油公司进行分别进行分析。一．中石油宜昌分公司1998年，随着我国改革开放的进一步深入，为进一步理顺我国石油管理体制，应对加入WTO后的新形势，国务院决定对石油体制进行重大改革，按照“各有侧重、保持优势、有所交叉、有序竞争”的原则，大体上以黄河为界，将国内油田、炼化企业及石油销售企业重组为两大集团公司。当年中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）和中国石油化工集团公司（以下简称中石化）相继成立，各省市区石油公司也按照区域全部无偿划转到两大集团公司。目前按国家有关部门的市场划分，毗邻宜昌的四川、重庆两地市场属于中石油经营范围，但这种划分绝非铁板一块。实际上，两大集团经营范围是交叉的，既分工又竞争。而从目前的状况来看，竞争的成份远远大于分工。2002年前，川渝地区既无油田，也没有炼油厂，98%的油品都从外地调入。其中，四川主要靠铁路运输，重庆则主要靠铁路和水运。据统计 ，每吨成品油的水运成本约200元，铁路更是高达380元，由于运输成本高，中石油发展区外市场一直心有余而力不足，而中石化依仗长江航运为主要运力，反而能占有川渝两地30%的市场。为突破这一瓶颈，中石油投资40亿元，于1998年12月正式动工兴建年输送成品油500万吨的兰成渝管道，2002年10月19日，该管道正式投入运营，管输油将以每年300万至500万吨的规模进入大西南，而输油管道的成本比水运还低，每吨可节省运费22.7元。为“吃得下”这条油龙，中石油重庆分公司投资8000万元对原有的两座大型油库永川油库和伏牛溪油库进行了改扩建。其中，作为兰成渝输油管道末端油库的伏牛溪油库，改扩建后的库容量由原来的8万吨增至18万吨，每年能向整个重庆及周边市场源源不断地输送成品油200多万吨。2001年中石油重庆公司销售成品油89万吨，不足兰成渝输油管道输油能力的一半。中石油正在借兰成渝输油管道这把利剑进一步巩固自己在川渝地区的霸主地位。不仅如此，如今突破了这一瓶颈，中石油显然具有了与的中石化放手一搏的能力。为保证这些油能被顺利消化，在2002年9月的廊坊会议上，中石油总公司作出部署，要求重庆公司把市场前移到湖北宜昌以西地区，以及湖北、湖南接壤地区；兰成渝输油管道通油后，还要向贵州辐射。在这些区域，重庆公司2002年必须完成10万吨成品油的销售指标。从此，中石油加快了抢占宜昌市场的步伐。于2002年成立了中油宜昌分公司，致力于中油宜昌市场的开发。仅去年一年，就在宜昌市场上收购和新建了十二座加油站，并于2004年取得了中油在宜昌市场上的批发资格。为解决自身储运设施不足的矛盾，中油与上市公司天发石油合作，利用天发公司在宜昌地区境内枝江姚家港的万吨级油气库联手抢占宜昌的成品油市场。优势：1.中石油集团的一体化优势。根据98年划分的结果,中石油集团与中石化集团一样都实现了整个产业的上中下游一体化，相对其它竞争对手具有明显的优势，而且中石油集团整个产业链中上游的原油生产基本自给，使其资源更易保障。2.财务负担轻。为防止加入WTO后，国内成品油市场过多的落入国际油商手中，2000年开始，宜昌市公司开始大力收购加油站，虽然提升了宜昌市公司的零售份额，但也付出了沉重的代价，所收购社会加油站的价格一路上扬，平均增值80%，宜昌公司为此背上了沉重的财务负担。而中石油宜昌公司作为2002年才进入宜昌市场的企业，其收购加油站较少，财务负担相对较轻。两者相比，使中石油宜昌公司在价格战中处于优势地位。劣势：1.对本地市场陌生。宜昌地区作为中石化的传统市场区域，对中石油而言，相对比较陌生，对市场需求、客户分布、客户资信情况等等比较陌生，需要一段时间来把握。2．网点建设难度大。中石化宜昌公司虽然为提高市场占有率承担了较重的财务负担，但也提前占据了重要的交通要道、城区等成品油需求较大的区域市场内的有利位置。使中油公司难于挤入这些区域市场。 3．储运设施受制于人。目前，中油公司在宜昌区域内缺乏储运设施，只能在葛洲坝集团的企业油库和民营天发集团的姚家港油库代储。当成品油资源紧张时，代存油经常被挪用，却对油品质量管理不到位，使中石油的企业形象受到影响。4．本地品牌知名度不如中石化。中石化宜昌石油公司长期以来一直承担宜昌地区的成品油供应任务，在消费者心目中树立了良好的品牌形象，而这一品牌优势也是中石油公司短期内难以克服的。二、中石化长燃公司中石化长燃分公司原为中交长江燃料。2001年，为抢占水上成品油市场，通过中国石化销售中南公司参股，与中交长江燃料实施资产重组，并变更公司名称后成立的经济实体。其股东分别为国家特大型企业集团-----中国石油化工集团和中国长江航运集团的全资子公司。中长燃公司的经营业务以长江干线及其支流、湖泊的水上经营为主，同时兼有陆上供应和销售的功能。中长燃宜昌分公司为其下属子公司，现有一座柴油储量达2.5万立方米，汽油储量达1万立方米的大型油库，6个水上现场销售点，2个陆上加油站，年销售量达6万余吨，年吞吐量达13万余吨。虽同属中石化系统，但各自隶属关系不同，考核模式不同，因而彼此之间也存在相互竞争。优势：1．进油成本低。长燃宜昌公司所需成品油由中石化中南大区公司直供，而宜昌市石油公司只能从其所属的省石油公司进油，省公司再从中南大区公司进油，相比之下，长燃宜昌公司进油渠道要少一道环节，因而其进油价格低于中石化宜昌公司，也为其抢占部分宜昌市场奠定了基础。2．水上市场的传统优势。由于中长燃原来承担了长江航运集团的成品油的供应任务，目前也仍有50%的股份为长航集团拥有，因而为它竞争宜昌境内的长江水上船舶油料市场打下了基础。3．自有大型油库。中长燃宜昌公司在宜昌境内有一座3万立方米库容的大型油库，为它构建自己的物流系统打下基础。劣势：1.资源无保障。根据中石化与长航集团的联营协议，中长燃宜昌公司应只能从事宜昌境内的水上批发业务，并据此核定对它的供油量。中长燃宜昌公司虽然私下突破了这一底线，但受制于资源供应，只能以柴油为主，而在汽油销售上却没有多少资源供应。2．品牌信誉度不高。由于中长燃长期从事船用柴油供应，而船用柴油品质低于车用柴油，因而降低了中长燃所售车用柴油的品质可靠度。3．缺少零售网点。中长燃宜昌公司只有2个陆上加油站，且均处于偏爱僻地区，因而在宜昌成品油零售市场上所占份额不大，只能以批发为主。三．天发石油公司 天发是一家民营控股上市公司，作为中国石油、中国石化两大集团之外的成品油经营企业，公司所辖加油站被归类为社会加油站，相关业务在很大程度上受到国家相关行业政策及国内石油垄断集团战略部署的影响。目前，公司拥有分布于湖北、江西、湖南、江苏、安徽等五省的约130座加油站，并在湖北的阳逻、宜昌和江南的南昌设有一次储油能力达6万吨的三座大型油库。1998年，国家开始收紧成品油的批发经营权，大批成品油批发企业的批发资格被主管部门收回；1999年国务院办公厅第38号文更是明确表示除中国石油和中国石化两大集团外，不允许独立的成品油批发企业存在。因此，天发的成品油批发业务资格被中止后，公司投资数亿元建成的三座大型油库被迫处于低效运转状态，同时其在各地的进油渠道只能从中国石油和中国石化垄断，抬高了公司的进油成本，在上述因素的综合作用下，公司最终于2001年和2002年陷入巨额亏损的境地。2003年9月27日，该公司取得了中华人民共和国商务部签发的第424004号《成品油批发经营批准证书》，批准公司可从事汽油、煤油、柴油批发业务，获得国内两大石油系统之外的第一张成品油批发经营牌照。是中石化及中石油以外少有的合法和有规模的石油批发和零售商。2003年7月，公司与中石油签订共同开展成品油批发(零售)业务协议，中石油将每年供公司不低于80万吨成品油。天发在确保成品油来源之余，并可负责成品油的储存及销售。2003年底，该公司情况组建了宜昌天发石油物流，注册资本1亿元，目前该公司在宜昌境内拥有十座加油站和一座三万立方米库容的大型油库，为该公司开展开始抢占宜昌市场提供了一个极好的基地。优势：1.天发这样的具有成品油批发资格的“小”规模企业，应当是中国石油和中国石化拉拢的对象，垄断巨头必然会在供油价格上有所考虑，而天发在定价上相应就具备了一定的谈判筹码，这确保天发能够在成品油批发业务上有利可图，从而满足公司自身发展的需要。1.公司拥有进口石油产品运输、存储等基建设施，可供下游零售业务一个完善的配套支援，使公司总部资源调配更具效益及更稳定的供应。可便于与国外开展合作。当成品油的进口权放开后，民间资本才会获得更大的经营自主权和资源配置权。3．作为民营企业，天发集团在价格机制和营销方式上比较灵活，能够贴近市场定价，并针对不同客户采用不同的营销手段，吸引顾客购买。劣势：1．天发虽可以进行成品油批发业务，但却很难通过直接进口获得所需成品油，而是局限于从中国石油和中国石化手中购买，因而公司仍需跟中国石油或中国石化进行合作，受制于与对方形成的交易价格。2．由于石油相关产品销售具有周转快且量大、单位价值高的特点，石油销售不同于一般商品的销售，石油销售公司更像一个金融机构，单笔业务金额大、毛利低但周转快，现金往来频繁。因此，石油销售公司能否经营好，除了市场宏观环境外，关键看现金实力。天发目前虽然获得了成品油批发资格，可以中石油、中石化等并肩站立，但资金实力明显弱于大石油公司。这可能也是为什么公司要单独以实物资产组建石油物流公司，而没有直接以资金投资于石油买卖的原因，这样可能会得到更多的信贷支持。 3．天发拥有油品批发牌照后，其油品销售出路也十分有限，除自己的１００座油站是稳定的渠道，只能给非加盟的社会油站供油。而这种供应还要同中石化、中石油进行竞争。由于民营石油公司进油时价格就较高，其批发价格也就很难有竞争优势。4.在新建自己的加油站、拓宽油品销售渠道方面，天发目前只获得成品油批发牌照，而按照国家政策规定，只有中石油、中石化才能新建加油站，而且建站规划要报各省经贸委审批。四．国外石油公司一）国外石油公司在成品油经销领域的优势1．在全球石化行业享有较高的知名度，在中国发展将会具有较大的先发品牌效应。很多国际大型石化企业的业务已经发展为跨国经营，在国际上具有了一定的知名度，一些企业甚至早已经进入了中国国内的石化行业（壳牌、美孚、埃克森等），在中国的客户中具有了一定的品牌效应，一旦正式进入中国市场，品牌将成为其市场竞争的一个有力优势。2．经营方式灵活。国外加油站除销售油品外，一般还经营其他业务，以吸收更多的车主在加油站停留并消费，增加加油站的利润。常见的多种经营形式包括便利店、快餐、汽车维护保养等等。在美国，95%的加油站都有便利店。虽然油品的销售额约占加油站销售总额的55%，但是油品销售利润仅占加油站利润总额的46%，其他利润均来自于便利店及快餐等经营。加油站与便利店的结合使加油站更有生机，这已经成为一种互相促进的成功经营方式。3．加油站的技术应用水平高。国外加油站的技术含量很高，80%以上的加油站安装有POS机（pointofsale，即销售时点管理系统）和液位仪等设备，运用网络管理加油站的进销调存，使运营效率大提高，并减少了油品损失。高技术的应用使美国出现了很多无人加油站，大约有85%的加油站采用了自助式加油和结算，而油品配送完全通过液位仪进行远程管理。4、油品配送成本低。国外油品流通领域的很多油库、运油车队及加油站分属不同的所有者，因而下游油品配送决策有很大不同。其中有近35%的公司注重对整个供应链的优化，Exxon—Mobil、Shell、BP等全球化国际大石油公司，更是如此。因为它们知道，精确地管理油品配送，可以得到竞争优势。为此，它们实施油品网络化合理配送，在合理设置油库的基础上，借助先进的技术装备，进行加油站库存监控、配送预测，乃至确定加油站最佳加油点，大大提高了物流管理的精确性，从而提高了加油站的效率和利润。在这方面，许多大石油公司与油品零售管理服务公司实现了强强联手。例如Shell、Exxon—MobileB以及BP等多家石油公司与维德路特公司签订长期合作伙伴协定，由维德路特帮助它们的加油站采集实时数据。通过带有远程通讯功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点，那里的管理者采用统一计划、通讯卫星或与Internet连接，就可以随时采集到各个加油站的库存信息。 5．特许经营发展成熟。国外大石油公司自有自营的加油站很少，以美国雪佛龙公司为例，在销售雪佛龙品牌成品油的8000座加油站中，由公司自有自营的加油站只有570座，其它均通过特许经营的方式运作。雪佛龙公司有一套完整的特许经营管理制度，这也是国外大石油公司入关后迅速在国内建立其成品油销售网络的一种模式。这种战略的实施将极大削弱中石化在所属销售区域内的网络优势。6．资金实力雄厚具有较大的资金和人才优势。国外石化企业的资金比较雄厚，这在发展中国成品油市场方面是一个有利的因素，同时，国外石油企业还拥有一批经验丰富的管理人才，他们懂得如何为客户提供周到的服务，精通销售业务的管理，这也将加速其业务在中国市场的开展。二）．劣势1．政府对国内企业的政策保护。根据相关承诺,我国在加入WTO三年后给外资成品油零售权,五年后给外资成品油批发权。但政府仍根据世贸有关规定，对我国国内国营成品油企业提供了过渡期内的政策保护。2001年6月，国家经贸委、建设部、国家工商总局联合下发了《关于严格控制新建加油站问题的通知》。通知指出：今后新批准建设的加油站由中石油、中石化两大集团负责建设，其他企业、单位和个人不得新建加油站。这意味着外国公司不能再单独收购和新建任何加油站，只能通过与两大集团的合资才能扩大市场份额。2．对市场的了解。中国国内成品油市场和国际市场有显著的不同，这有可能使他们在国外多年的经验不一定适用，而必须从头再来。中国的成品油市场尚未发展成熟，客户对市场的认识具有一定的局限性，要达到国外发达国家的市场水平，还需要一个长期的培育过程。3．基础网络的缺乏。由于网点分布和配套辅助设施建设等诸多方面的影响，我国现有的大量油库和加油站无疑将是国外公司占领我国市场的壁垒，国外石油企业进入中国的时间尚短，要在中国形成上规模的销售储运网络，不是一朝一夕能够实现的。而且两大集团于2000年在国家政策支持下对国内的加油站和储运设施进行了大规模的收购。提前控制了成品油的销售网络和储运网络，进一步加大了外资企业在国内建立销售和储运网络的难度。第四节公司优劣势分析一．企业的优势为迎接入关后的挑战，宜昌公司利用入关前的过渡期，在中石化的统一部署下，在国家政策和地方政府的大力支持下，在全体员工的共同努力下，取得了一定的成绩，为迎接入关后的挑战打下了基础。1．营销网络日渐完善，市场占有率提高 面对入关后的挑战，公司在中石化集团的统一部署下，利用入关前的过渡期，在国家政策和地方政府的大力支持下，将网络建设视为企业的饭碗工程、生命工程，积极开展营销网络的建设，重点抢占城镇交通干道、国道、省道、中心城区、重点路段，统筹规划，合理布局，收购新建了一大批加油站，提高了公司的网点覆盖率。仅2000年一年，公司共争取资金6223万元，新增加油站48座，使公司加油站总数由99年的70座发展到了118座，占区域内社会总数的46%，零售市场占有率达到了60%。经过几年努力，公司在全区范围内共拥有自有加油站179座，特许加油站50座，在营油库4座，业已形成了一个布局合理、设施完善、功能齐全的营销网络和物流体系。同时，积极开展终端配送工作，把加油枪延伸到每一个角落，形成了一个从城市到农村覆盖全区的终端配送网络，抢占市场的每一个角落，2003年批零市场占有率分别达到90%和80%，对市场的控制力更加稳固。2．优越的地理位置零售企业所处的地理位置决定着顾客的流量，从而直接决定着企业商品销售额和经营利润。在买方市场的条件下，零售企业间的竞争实际上是争夺总量一定的顾客群，而不同地理位置的客流量是不一样的。因此，好的地理位置往往是零售企业获得良好经济效益的先决条件。宜昌石油公司创建于国有经济一统天下的时期，在独家经营的优越条件下，占据了城市最宜于经商的黄金地段，并且由国家出资建成了相当规模的营业场所。虽然随着时代的发展，国内城市的空间范围都或多或少的进行了扩展，但大都是以原有繁华闹市区为中心向外辐射的，公司所拥有的加油站始终处于有利的地理位置。而加油站的辐射半径有限，并且有一定的区域范围，市场需求量不会有大的增长，谁先占领市场谁就有竞争优势。相比之下，其他类型的零售企业（尤其是外资或合资企业）都是改革开放以后兴起的，受现实条件所限，营业场所的选址只能是“拾遗补缺”，无法形成地理位置上的优势，尽管近年来也有不少非国有零售企业不惜重金进军并占领了一些黄金地段，但大多数公司所属加油站的地理位置上的优势仍然是牢固的。大部分本公司全资拥有的加油站位于商业中心区或高交通流量地区。与其它加油站比较，这些加油站通常有较长经营历史，因此有更高知名度和销售量，具有很强的在位优势。3．加强加油站建设，品牌知名度高网点不等于市场，这是一个基本道理，为充分发挥网点的作用，在收购加油站的基础上，宜昌公司重点加强了加油站的建设。结合中石化红帽子工程的开展，对下辖加油站进行了统一的形象改造，统一企业的品牌形象，统一企业标识。并根据中石化加油站管理规范规定，加强加油站内部管理，抓优质服务，大力开展加油站的达标创星工作，使下辖加油站的品牌知名度不断提高，出现了长阳高家堰、榔坪、宜都长江加油城等一批知名度高的星级加油站，在消费者心目中的品牌形象大幅提升。加之长期以来，宜昌石油公司一直充当着宜昌成品油流通的主渠道角色，为社会组织和广大消费者的物质和文化需求提供了切实的保障，大量的接触使它们的服务品牌早已家喻户晓，为顾客所熟悉，至今保持着高的商业声誉，体现了国有企业公平、诚信的精神。所有这些所形成的高知名度和高美誉度是其它零售企业短时期难以赶上的。4．对市场熟悉市场是由那些具有特定的需要或欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客构成的。市场占有率并不能靠拥有加油站的数量来获得，而在于你拥有多少顾客。为提高市场稳固率，公司加强了对客户的管理，建立客户档案，分析客户需求，在细分市场、细分客户的情况下，采取针对性的营销措施，加强对客户的服务，加强与客户的感情交流，提高客户的满意度和回头率，拥有了一批忠诚客户，形成了一个相对稳定的客户群体，也建成了一支熟悉客户的营销队伍。5．政府支持 宜昌公司作为本地企业，为社会的经济发展作出了贡献，与政府之间保持了良好的关系，也得到了政府的大力支持。虽然入世之后政府对成品油市场监管的角色有所转变，但宜昌市公司与政府之间的沟通渠道并末消失，宜昌市公司作为宜昌成品油供应主渠道的地位也末发生大的变化。在末来的竞争中，政府的支持将是宜昌公司争夺市场的优势之一。二．企业的劣势1．经营管理体制还不能完全适应市场经济的要求。尽管经过几年的经营整合，在市县一体化改革方面取得了一定的成绩。但从总体上看，管理体制仍然不能适应发展需要，还没有完全突破多层次的行政管理模式，仍是传统的市——县——加油站三级管理体制，资源、资金、资产得不到充分优化，调整产品、资金、人员结构难度和阻力较大。管理效率有待进一步提高；经营机构基本上仍按行政区划设置，规模小、数量多、业务职能相同的区、县公司经常受利益驱动而造成一定程度的内耗和效益流失，层次多、管理散的问题还没有从根本上解决；受各种原因影响，打破行政区划、按照经济区域确定经营机构和管理幅度还有很长的路要走；改革以后的县级经营部，职能转换滞后，还不能完全适应开拓市场，加强管理的需要。2．运行机制还不够灵活长效，不能完全适应市场竞争的需要。缺乏一套比较科学灵敏的经营决策机制，对市场的反应往往不够及时、灵敏；用人用工机制虽然取得较大的进展，但还没有完全形成符合市场规律的动态用人用工机制；分配上虽然打破了大锅饭、平均主义，但还没有形成以工作业绩和贡献大小为主要标准、符合劳动力市场价位、并具有较强竞争力的薪酬激励机制，吸引、留住优秀人才的优势不明显，干部能上不能下的问题还末得到根本解决；工作岗位、工作业绩的考核、评价体系不够完善，激励约束机制的科学合理性有待进一步增强；内控机制不够健全严密。3.经营管理能力与市场经济要求还有一定的差距。员工文化层次、业务技能不能适应新体制的要求。适应市场经济要求的市场营销人才缺乏，制约了企业营销能力和管理水平的迅速提高。管理人员不同程度地缺乏与世界经济一体化要求相适应的管理理念、管理知识和管理能力，缺乏对先进管理、营销理念的把握，对客户管理的重视度不够。4.信息系统和现代化管理手段还不够完备。近年来虽然在信息手段现代化方面进行了不少的投入，也做了许多工作，但与国外大公司相比，与未来形势发展的要求相比，步伐还不够快，运用信息技术和现代化管理手段的水平还不够高。在信息平台的整合、信息资源和共享、信息与业务的有机结合等方面还有待完善，还不能有效地为市场分析预测、流程优化、成本控制、风险防范、绩效考核、领导决策等提供强有力的信息支撑和技术支持。5．加油站创效手段单一，规模小。目前，公司加油站的主要利润来源仍来自成品油销售，非油品经营末形成规模。公司现有加油站177座，但年加油量在800吨以下的加油站就有88座，占总量的一半。2003年度单站加油量只有1456吨，而美国加油站年平均加油量为5000吨，不到国外的1/4。2003年度单站平均加油量单位：吨单位2003零售量在营站数单站平均销量合计2577171771456 宜昌本部62792232730宜都41908241746神农架分公司36386606夷陵经营部26913181495枝江经营部24003241000当阳1533920767远安经营部1179914843兴山分公司1095391217秭归经营部16408141172长阳经营部34903162181五峰经营部906191007　　　　　　　　　　　　2003年度销量区间统计单位2003合计万吨以上(含万吨)5000-10000吨(含5000)3000-5000吨(含3000)2000-3000吨（含2000）800-2000吨（含800）800吨以下合计1770109106088宜昌本部23　434102宜都配送中心24　2　1129神农架分公司6　　　　24夷陵18　21　510枝江经营部24　　　2715当阳20　　11216远安经营部14　　1　49兴山分公司9　　　234秭归14　　1　58长阳16　22　66五峰9　　　　45第三章企业战略选择第一节战略思想的理论指导 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位。企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平，在产业结构并不理想、产业的平均盈利能力并不高的情况下，定位合适的企业仍然可能获取较高的投资收益率。长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性竞争竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或歧异性。一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对降低成本和歧异性有所作为。成本优势和歧异性又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的对手更有效地处理那五种作用力的能力。竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合．就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标歧立异和目标集聚。集聚战略有两种变形．即成本集聚和歧异集聚。每一基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和歧异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求成本优势（成本集聚）或标歧立异（歧异集聚）。推行每一种经营战略所要求的具体实施步骤因产业的不同而差别很大，正如特定产业当中可行的基本战略互不相同一样。然而尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获取竞争优势．它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。第二节基本战略的选择根据波特的竞争优势理论，任何企业要在市场竞争中取得竞争优势，就必须确定自已所要获取的竞争优势的类型，并通过持续不断的努力以实现和保持自已的竞争优势。从我国成品油市场竞争的特点和宜昌公司自身的优势来看，采取成本领先的战略可以更好地避免外部环境的威胁，激发公司潜在的竞争优势，充分利用企业的竞争性资源，使企业在末来的竞争中立于不败之地。首先，从公司自身特点而言，公司相对竞争对手（中石油、中长燃、外资、天发）最大的优势在于完善的营销网络和物流体系，以及在此基础上形成的较高的市场占有率，2003年度宜昌公司的市场占有率达到70%，规模经营有助于降低公司的经营成本，使宜昌公司的成本领先战略成为可能。对公司的竞争对手而言，要达到同样的规模，就必须支付额外的成本来建立网络，组建物流体系，建立客户关系，用投资来购买市场份额。宜昌公司在网络和地理位置上的优势能够防止的竞争对手模仿。另外，从价值链的角度而言， 宜昌公司在价值链成本上相对其它竞争对手而言也具有领先优势。作为一家成品油销售企业，公司的价值链可分为内部后勤（采购、运输、储存）、生产作业（营业经营）、市场营销（广告、服务）、分销体系，与公司的主要竞争对手相比，宜昌公司在大部分环节上都有自已的优势，在内部后勤上，由于湖北省内两座大型炼油厂都属中石化所有，因而大部分竞争对手只能从石油公司进油，而中石油集团宜昌公司通过兰成渝管道从兰州炼厂进油，吨油运输成本高达220元，而宜昌公司吨油综合运价只有110元，且拥有自有储存设施，中油公司只能委托代管并支付代管费，进一步提高了后勤成本，在生产作业上，宜昌公司可通过规模分摊成本，降低吨油费用，在市场营销上，由于宜昌公司在本地区域市场上的多年经营，已具有极高的品牌知名度，而对手必须通过增加营业推广费来获取优势，在分销体系建设上，由于近两年对收购加油站的炒作，已使收购加油站成本大幅提高，且可供选择位置不多，进一步增大了对手建立分销体系的难度。其次，就国内成品油市场竞争的特点而言，由于成品油本身是一种“同质的商品”，产品已有国家统一标准，同型号的成品油，不同厂家生产的产品差异化程度很小，对消费者而言，其使用上的区别不大，因而难于使产品差异化。而其它途径（品牌、服务）的差异性并不显著。再次，成品油的买方市场特点为顾客提供了更多的选择，顾客从一个卖方转向另一个卖方的所承担的转换成本很低，使购买者易于转向低价同质的卖方，这决定了现有成品油经营企业之间的竞争将以价格竞争为主，而价格战的成功离不开低成本的支持，因此必须选择成本领先的竞争战略。最后，成本领先战略可以帮助企业更好地抵御五种基本作用力的威胁。在现有市场竞争格局中，由于国内成品油竞争中价格竞争将占主导地位，企业通过实施成本领先战略能够使自已处于降至同行业的领先地位，保持企业在成本上的相对优势，获取优于平均水平的经营业绩，才能击败竞争对手通过价格战来扩大市场份额的企图，维持企业在竞争中的优势地位。在抵御潜在进入者的威胁上，由于入关后对市场准入的放开，打破了国有石油公司对市场的垄断，使更多的投资者拿到了进入这一行业的许可证，相对石化上中游行业而言，石化下游销售行业所需资金、规模较小，进入障碍低，投资者进入更加容易，面对潜在入侵者，企业只有保持自已在成本上的领先地位，才能大胆采用降价策略，控制过高的利润率水平，提高进入壁垒，有效地阻止进入者的威胁。在抵御顾客的侃价威胁上，由于成品油的价格在大宗顾客的价值链上占有重要地位，其必然利用自已的采购规模来要求卖方降价，以降低自已的运营成本，但其要求最多只能将价格压到市场上的最低价，因此，只有使自已的成本长期处于同行业的领先地位，才能有效地应对这一威胁，防止顾客流失。在抵御替代品威胁上，通过奉行成本领先战略使企业处于行业内的成本领先地位，能使企业相对行业内其它竞争者更能应对替代品对价格的挑战。在供应渠道上，由于中石化系统已实现了上中下游一体化，从而有助于加强宜昌公司与供应商之间的联系，共同采取措施降低价值链成本。但是，我们选择成本领先战略，只是一种阶段性的战略选择，是针对我国在加入WTO初期阶段、环境发生巨大变化的一种建议，未来企业根据环境变化和自身能力发展调整竞争战略模式，是一种必然。当然在实行低成本的竞争策略时也必须注意：一是竞争对手可能会开发出更低成本的经营方法；二是竞争对手采取模仿的方法；三是由于将注意力集中在成本上，而忽视顾客需求的改变。国内外诸多企业成功经验证明，策略强调的是随机应变的处事方式，而非永恒不败的固定模式；策略注重的是配合的重要性，即策略不仅要和内部条件配合，也要和外部环境配合；策略注重的是能及时对策略的实施进行控制和评估，并对偏差做出合适的调整。总之，我们要时刻审计策略的实施，及时对偏差做出相应的调整。第三节成本领先战略的思考成本领先是三种基本战略中最明确的一种， 是指企业通过有效降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之各）就必须低于竞争对手的累积成本，才能取得企业相对成本优势。企业获取成本优势有两种主要方法，一种是在企业价值创造的第一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销产品。结合宜昌公司特点，我们可以从以下几个途径来获得成本领先地位：1．控制规模经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，产生于更大销量中分摊无形成本的能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。对宜昌公司而言，规模经济是实现成本领先战略的重要保证，也是公司相对竞争对手的比较优势在，应努力扩展在本地区的销售总规模以降低企业的流通成本，同时提高单站规模以提高效益，与国外成品油零售企业相比，我们的单站规模远远落后，是实现规模经济的一大阻碍。2．控制学习。一项价值活动由于提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。相对公司的竞争对手而言，宜昌公司更能够通过学习降低收购、新建加油站的成本。应注重利用学习曲线进行管理；保持学习的专用，减少学习向竞争对手的溢出，利用竞争对手的学习成果提高自身实力。3．改革经营设施利用模式。目前，公司加油站经营模式单一，应借鉴国外企业先进经验，开展非油品经营，提高设施利用率，拓展企业销售空间。4．控制联系。利用中石化一体化战略的优势，加强与炼厂的衔接，实现信息共享，资源合理配置，通过信息化加强企业内部联系，使系统运转协调。5．控制整合。加强现有车、船队的建设，提高运营效率，降低外部后勤活动成本。6．控制地理位置。实现地理位置最优化，根据交通状况的变化选择建站地点，抢占经营设施制高点，结合现有油库、加油站的摆布，确定配送中心的合理半径，降低二次运输成本。7．重构价值链。目前，宜昌公司的价值链为内部后勤（采购、运输、贮藏）、生产作业（营业经营）、市场营销（广告、服务）、分销体系。与竞争对手相比，宜昌公司最大的问题在于分销体系环节过多，为总部——县公司——加油站——顾客，而公司主要竞争对手为总部——加油站——客户，因此，宜昌公司应借鉴连锁经营的模式来改革自已的分销体系，去掉中间县公司一级，缩短流通环节，降低运营成本。通过上述途径，宜昌公司应利用国家完全开放成品油市场的过渡期，在2007年前将成本降至同业最低，吨油费用由现在的187元/吨降至76元以下（国外标准），同时在市场竞争加剧的情况下，努力将现有71%的市场占率提高75%，以求进一步控大销售规模，维持成本领先的优势地位。第四章企业战略的实施第一节整合内部价值链系统，营造整体优势近年来，宜昌公司 对内部经营体制进行了力度很大的改革，但囿于传统体制、机制和环境的影响，企业内价值链系统还远未达到科学、经济和完善。突出表现为：一些职能部门设置职责不清晰，导致集团效应不能充分释放；物流设计缺乏整体性和科学性，成本费用难以大幅度降低；企业对现代经营管理理念的导入不够，现代气息不浓，创新能力不足，核心竞争力不强。因此，有必要对企业内部价值链系统进行深入整合。一．组织设计首先是重构组织，提高运营效率。进一步深化市县一体化改革，按照“结构扁平，垂直高效”的原则，依照连锁经营的模式，根据县公司的市场、人员、经营量、效益、管理半径等情况，打破行政区划限制，将现有的夷陵、远安、当阳、秭归、兴山、长阳、枝江、宜都、五峰、神农架林区、城区十一个经营部改组为城区、秭归、远安、宜都、枝江五个片区，设立片区经理，作为市公司零管部的派出机构，负责辖区内加油站的零售（含小额配送）业务，由市公司零管部负责考核，原县公司只保留牌子，负责协调当地关系、油站收购改造、债权债务清理等工作，由市公司综合部负责考核。将区域内所有批发配送业务统一上收到市公司批发配送部，由市公司批发配送部根据市场容量设立区域客户经理，形成批发部——客户经理——客户的运作模式，加强与客户的直接联系，搞好客户关系，真正做到压扁管理层，建立内部信息的直通车，增强对市场的发现和反应能力。另外，将片区内财务管理上收到市公司财务部，成立财务核算组，作为市公司财务部派出人员，实行财务代理制，由财务部管理考核。将劳动用工、收入分配上收到市公司综合部，由综合部负责制定统一的用工政策和分配模式，统一考核管理，形成零售、财务、综合、配送四条线的专业化管理，提高反应效率。其次，按照精干、高效的组织原则，摒弃“齐抓共管”等传统认识，按照“落实到最小的责任主体”的现代管理原则，进一步清晰管理边界，通过职能部门的重新整合，减少管理部门，大幅度降低管理人员的数量。重新按照以市场、以顾客为中心的原则设置决策部门机构，前移管理平台，增强决策部门对下级组织的直接调控能力，使企业从组织、人员、渠道等方面更加适应市场，将职能交叉、重叠和冲突的尽快分离出来，杜绝相互推诿扯皮，提高决策效率。建立完善的绩效考核体系，使每个员工努力的方向和目标与公司保持一致。最后，是通过组织结构的整合，使各职能部门能密切合作形成协同效应，确保公司整体竞争优势，不断提高员工的工作绩效和公司的整体效率。整合前后的组织结构图如下：公司领导整合前组织结构图政工人事科安管科办公室批发配送部零售公司财务科业务科县公司县公司油库……………… 加油站加油站加油站加油站…………………………整合后组织结构图公司领导批发部零管部配送中心综合部财务部油库油库加油站客户客户加油站二.整合内部物流物流被称为“第三利润之源”，不少国内外知名企业都对此给予了高度重视。随着企业规模的不断扩大，仓储、运输、配送成本越来越高，目前已成为石油销售企业降低成本费用的一个重要制约点，同时也是企业效益的强劲增长点。近年来，宜昌石油公司进行了油库、配送中心和终端网络的整合，将原有的十一座油库压缩为四座，布局和结构初步合理。但公司对物流合理化还只是停留在“知”的水平，而“会”的技术还很不够，企业内缺乏对现代物流的专业设计和操作人才；视野偏窄，层次偏低，与企业进行的经营体制改革结合的程度还不够紧密；缺乏以翔实的数据、准确的描述和对经济环境、物流半径、增长潜力等因素的综合分析为基础的科学操作，从而导致总体设计较凌乱，成本费用得不到本质降低。因此，应努力提升水平，重点突破：一）要有机整合和充分发挥内部各专业部门的综合力量，深入调研，精细谋划；以发展的眼光，科学测算，综合权衡，重新思考现有的四库一台的物流体系，将规模进一步压缩为二库一台，形成以二库一台为依托，以加油站和终端用户为支撑的物流系统，实行进货统一配置，油品统一配送，发挥集约化经营的优势。二）是依托企业信息自动化系统，探索建立物流分析模型，使分析结果更加科学合理。三）是必要时聘请外部的物流专家，与企业有关专业部门一起协同进行专业化设计，优化配送体系，合理调整配送流向，选择合适的配送油库，降低营运成本，提高配送质量。四）是加强与上级业务部门的协调，根据经营情况，合理配置资源，降低进货成本。三．提升营销创新能力。由于受主客观等多种因素影响，石油销售企业的整体创新能力还不强。特别是体现在营销运作方面，缺乏对体验消费、文化营销、绿色营销、广告营销等现代营销理念和方式的导入；营销方案的出台常常依靠即时的、零散的智慧火花，缺乏长远性、系统性的综合运营品牌的能力，形不成对市场和社会公众的持续冲击力。因此，一）是应有计划地建立专业化的营销机制，遴选知识水平高、观念新、感觉灵敏的企业内人士组成专业班子，进行集中攻关；建立评价、筛选和优选机制，确保营销方案的有效性。同时要善于发挥片区经理 、加油站长、一线职工的智慧，善于征集好点子，建立上下互动的营销策划体系。二）是营销策划要紧紧依托企业自己的比较优势，不能“守着金饭碗要饭吃”。目前公司最大的优势在于遍布全市的零售网络，应紧紧抓住这个巨大优势，探索实施发放VIP会员卡、积分卡，IC卡，使消费者一站加油，可在石化各站内利益共享；还可依托自身的品牌和资金优势，与出租车公司、汽车制造商、洗车厂、超市等进行联合，实施联盟消费，提高顾客忠诚度。这些都是促进营销创新、增强企业经营行为灵活性的有效途径。三）是在目前企业内缺乏专业化人才的基础上，积极引进“外脑”，借用其广阔的视野、丰富的经验和专业化的运作优势，为企业提供度身订作的优质服务。提高企业的市场占有率。第一节加强加油站建设，发挥网络优势一．优化网络结构，进行有效益的扩张根据统计数据分析，宜昌公司现有的177座加油站中，年加油量在800吨以上的加油站只有88座，2003年全公司平均单站加油量只有1360吨，远低于国外加油站的平均水平，根据目前全行业的盈利水平测算，只有年加油量在1000吨以上的加油站才能达到盈亏平衡点。随着入关后竞争的加剧，企业的利润空间将进一步压缩，必然有更多的加油站陷于亏损之中。同时，随着经济的迅速发展，城乡和公路建设的加快，新开发区和新道路不断涌现，必然会带来新的需求，给新增网点提供了机会；另一方面，由于不断涌现的新开发区、新道路以及新的竞争者的加入必然会分流现有网络的销售量，必然会造成现有一些网点效益的下降，因此，必须不断地对现有网络进行经济评价，充分考虑加油站的分类、收益和未来的发展潜力、财务状况、销售收入以及权属等因素后，对现有加油站进行关停并转。对于那些没有发展潜力和经营不善的加油站予以关闭，重新设计那些需要升级优化的加油站，对距离相近的加油站进行合并，最大限度地提高销售收入，降低管理费用，保持整体网络效益的最优化。在关闭加油站时，必须做好销售量的转移，做好客户的衔接工作，力争其销售量不流入竞争者手中。二．规范完善现有加油站管理模式，提高管理水平根据公司现有的零售网点经营规模及地理位置，发挥加油站的创效潜力，按三类模式对现有加油站进行管理。1．是对公司现有的1000吨以上的加油站及部分具有升级潜力的加油站由公司零管部统一管理，严格按中石化加油站管理规范进行考核，树形象，创品牌，作为公司零售网络的骨干支点。2．是对现有的1000吨以下的加油站实行所有权与经营权分离的承包经营改革，承包站长竞争上岗，用工上放权，分配上搞好，按销售量返利，实行代理制，通过小站改革，调动站长的营销积极性，提升小站销量。3．是对现有的特许加油站实行动态管理，通过信息一体化，统一配送，使用中石化IC卡等措施强化共同利益，提高其转换成本，减少流失，加强对特许站的控制力。三.开展非油品经营，打造黄金终端 随着入关后成品油市场竞争的加剧，国内成品油行业的利润将大幅降低，企业在成品油经营上的盈利空间有限，企业必须充分发掘加油站各种可利用的资源，包括顾客资源、空间资源等，寻找新的利润增长点。而在国外的加油站经营中，加油站辅业经营已成为加油站经营中的第二利润源泉。对照国外的先进水平，我们的加油站辅业经营非常粗放，无论是经营结构还是管理模式，与国外大公司相比都有很大的差距，辅业服务单一，有效利用场地和创利的意识非常淡薄，多点出击、自行采购不仅使成本降不下去，还容易由于单兵作战形成内耗，降低服务辅业整体的赢利能力，直接影响加油站本身的品牌效应。因此，很有必要引进具有国际先进水平的超市集团和管理经验，结合加油站自身的特点，选择适销对路的产品项目，完善加油洗车、汽修、汽配和快餐等配套服务，开展便利店业务；引进加油站辅业经营的主力品牌，改变非油品品牌力量分散，不成规模的局面，通过品牌与品牌的强提高服务水平强联手，发挥出品牌合作的乘数效应。使卖石油、卖品牌、卖服务，这种先进的跨国公司经营理念，在公司加油站得到全面体现，从而突破加油站只经营成品油的单一业务格局，向综合经营要效益，扩大销售品种和服务项目，提高设施的利用效率。另外，还可以起到吸引客流，增加油品销量的作用，提升加油站的综合盈利能力。同时，还应根据燃气汽车在宜昌的发展情况，在有条件的加油站添置加气设备，或者改造新建一批加气站，进入成品油的替代市场，拓展企业的销售项目，增加企业利润。四．提升信息化水平，发挥网络优势信息化是制约管理水平提高的一个重要瓶颈。从公司现有信息化建设情况来看，尽管已经陆陆续续应用了业务管理信息系统、财务管理信息系统等多项信息系统，但整体应用水平仍比较落后：数据报表仍末实现自动化，业务统计靠人工；信息交流靠，单据流转靠人送；调度指挥靠，收发作业靠手动。由此引发简单劳动人数众多，基层报表数量越来越大；数据及时性和真实性较差，企业市场反应能力不灵敏等一系列问题。因此，要从以下三个方面入手，一是提高加油站的技术装备水平，在骨干加油站普及电子液位仪和POS机，实现加油站与总部之间的电脑联网、大力推广和使用IC卡加油和自助加油，实现销售数据的实时收集上报；二是以现有的信息网络优化整合与基础源头数据采集为重点，使全市系统所有经营网点全部实现信息网络连接和信息系统应用，购、销、调、存、价、款适时反馈，全过程监控。在此基础上，通过一体化、专业化、系列化建设与改革，使仓储、网点、物流、信息、零售、批发配送、质量等经营管理网络呈现专业、垂直、扁平、优化、高效的特点，进而使经营管理网络系统得到优化、整体功能充分体现，网络规模效应显现。五．开展同业合作，共同维护市场稳定目前，在宜昌成品油市场上的从业者都是具有各自经济利益的主体 ,相互之间都把他人视为竞争对手，这种习惯于独家经营，不善于联合的竞争策略，没有看到合适竞争对手存在带来的战略上的好处。就宜昌市场而言，中油宜昌公司的存在就可以帮助降低资源紧缺时的市场压力，同时减少潜在对手的进入。因此，不应再进行相互消耗实力的竞争，而应将现行的竞争策略变为竞合策略，在竞争中加强合作，尽快提高参与国际竞争的能力。从现在情况来看，经过几年的磨合期，宜昌市石油公司已与区内的竞争对手建立了较好的合作关系，相互协作进一步增强，能够共同维护价格的稳定。应在此基础上进一步建立协商会议制度，共同维护市场的稳定，保证各自利益的最大化，实现双赢。第一节实施品牌战略，提高顾客忠诚度面对入关后竞争主体立体多元化，价格市场化的竞争格局，作为企业，只有在消费者中建立起强有力的品牌形象，并赢得顾客对品牌的忠诚，才能获得长久的竞争优势，才能在竞争中立于不败之地。对宜昌市石油公司而言，在广阔的市场中进行分散化的经营更需要品牌的维系，一个良好的品牌，不仅可以降低营销成本，增加利润，为企业吸引新的顾客，也可以形成竞争壁垒，对竞争压力有更宽裕的反击空间，避免单纯的价格竞争。在油品销售市场上，我们向顾客所出售的不仅是产品，也包括我们向顾客提供的服务。因此，更应重视服务品牌的建设。要实施成功的品牌战略必须做到以下几点：1．将企业的服务品牌建立在顾客体验的基础上服务是由企业与顾客直接接触完成的，顾客也是作为投入要素参与服务全过程，并与自已的亲身体验来鉴别服务质量的好坏，服务的结果和过程对顾客都很重要。因此，企业不能只重视销售油品这一结果，而更应重视服务过程，严格按中石化集团有关加油站服务规范向顾客提供符合要求的服务。同时要通过建立快速的投诉和建议制度，神秘顾客制，委托专业公司进行顾客满意度调查等方式及时准确地了解顾客的满意度及其原因，分析顾客流失的原因，并采取措施及时补救。2．提高员工对创立品牌的参与由于服务品牌的建立最终依赖于企业员工提供优质服务来实现，所以员工必须以品牌要求作为自已的行为准则。因此，企业就要加强对员工的培训，向员工解释与宣传规范的要求，使员工行为与规范要求保持一致。同时，要致力于提高员工对企业的满意度，将员工视为内部顾客，通过充分授权、开放式交流等方式提升员工对企业的责任感和归属感，为顾客提供满意的服务。3．加强品牌的外在宣传这就需要我们实施一整套的企业形象(CIS)战略,配合广告策略和公共关系策略,从视觉、行动和理念三个层次强化“中国石化”的品牌形象。同时也要注意营销终端的品牌意识,加强对营销终端的品牌管理,从品牌标识、服务规范流程、产品品质等进行全方位的规范,给消费者形成一种统一的品牌概念。4．进行顾客价值管理企业服务品牌的形成和维持最终要体现在为顾客提供的价值上，这就需要我们认真评估分析顾客的价值链，确定型顾客的关键需求与价值，做顾客的知心人，为顾客提供较高的顾客让渡价值，以维持顾客对品牌的忠诚度。第二节实施人才战略，建立高素质队伍 市场竞争，说到底还是人才的竞争。加入ＷＴＯ后,外资将大举进入中国,我们将与跨国公司展开一场在中国本土的短兵相接的肉搏战,其中首当其冲的就是人才争夺战。面对与跨国公司的差距与挑战,我们必须有一支高水平乃至超水平的管理和销售人才队伍,一支具有较高知识水平和创新能力的专业技术人才队伍，一支拥有丰富实际经验和一技之长的技能人才队伍。这就要求我们必须把人才战略作为企业发展战略的重要组成部分同步制定和实施好。为此我们必须做到以下几点：首先必须在思想上树立人才决定竞争胜负的理念，从企业生存发展的高度认识到人才在企业竞争中的重要作用，对企业而言，人才资源将是我们在竞争中的优势所在。要认识到在市场经济中人才流动将受人力资源市场价值规律支配，企业的人事工作要从传统的人事管理向整体性人力资源管理体制转变。要运用现代化的人力资源管理方法，建立起与市场经济体制相配套的人力资本经营体制。其次，应当认识到。对企业而言，企业中的每个人都是资源，都是人才，因为每一位员工都具备一定的知识与技能，关键在于企业能够通过有效的合理将其协调和整合起来，向共同的目标而努力，我们缺少的不是优秀人才，而是良好的人才资源经营和模式，一个好的机制不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够使人才产生出高效益，而且也能够使那些不是人才的转化为企业需要的人才；而一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，会使人才产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去吸引更有活力的机制；企业是否能够吸引，留住和有效使用人才，并不决定于企业是否出手大方，而在于能否使人才脱颖而出的机制，在于是否具有人才发挥其作用的舞台。因此必须在选人用人中体现人才的基础地位，建立新的选人用人机制，切实发挥好核心的作用。一）要尽快建立有利于识才、选才的人才评价体系，增强人才评价的科学性、准确性，为选好人、用好人提供客观依据。二）要尽快建立竞争择优的用人机制。真正打破身份界限，无论正式工、劳务工，无论企业内外，逐步把市场配置作为选人用人的主渠道，通过竞争识别、选拔人才，坚持“晋升成长业绩化、竞争淘汰制度化”。在竞争中培养人才，彻底打破干部能上不能下、论资排辈、无过便是功的传统弊端，让更多的有识之士脱颖而出。三）要尽快建立培养、使用、激励有机结合的人才管理机制。积极探索人才发展及人才工作规律，切实把培养与使用、使用与激励结合起来，形成培养—使用—激励、再培养—再使用—再激励，循环往复，递进提升的高效开发模式，使人才管理步入良性发展轨道。最后，应彻底改革分配制度，充分体现“多劳多得，复杂劳动高于简单劳动，高风险收入高于低度风险收入”的分配原则，针对不同的岗位和工作要求，制定不同的分配方案和薪酬方案，调动销售、管理、服务、技术等各类人员的劳动积极性，使之在不同的岗位上为企业的发展做出自已的贡献。建设一支素质优良、结构合理、配置科学、思想稳定、贡献突出的员工队伍，以迎接末来的挑战。结束语 两个多月的紧张忙碌，十年的准备，让我完成了这篇论文。三年前，当领导征求我个人意见时，我毅然选择了去参加MBA学习，而放弃了晋升的机会。中国近代的历史告诉我们，落后就要挨打。面对入关后外资大举进入中国市场的格局，我们能否迎接这场挑战，企业能否在竞争中生存，摆在每个石油人面前，做为一名石油子弟，亲身见证了企业的发展历程，我深感自身对企业所应承担的责任，这也是我参加MBA学习的原因，我希望能用先进的理念来武装自已，为企业寻找一条发展之路，来迎接入关后的挑战。入学后，在人民大学商学院各位名师和石化干部管理学院老师的精心指导下，我丰富了现代工商管理理论知识，改进了思维方式，使自己能以更系统、更全面、更透彻、更辩证、更长远的眼光来看待事物，同时也加深了对当代先进经营管理理念的认识，使自已能够以一种全新的方式来思考企业现存的问题，寻求解决之道。回到企业后的这段时间，使我再次经历了一个从理论到实际的过程。在商学院王利平教授的精心指导下，我开始了对企业未来发展之路的思考。感谢老师对我耐心的辅导，使我在思考中不断地深入，将企业面临的困难和解决的办法考虑得更加细致，更加透彻，也坚定了自已对企业在竞争中取胜的信心，达到了自已参加MBA学习的初衷，为企业找到了一条可行之路。在此，我只想对所有支持和帮助我的领导、老师、同学、家人和同事真诚的说一声谢谢，是您们的关心和爱护让我完成了学业，我将不断努力，回报您们对我的付出。参考文献1．《竞争优势》迈克尔.波特著陈小悦译华夏出版社2．《公司战略管理（理论与实务）》罗珉李永强等著西南财经大学出版社3．《市场营销管理》菲利普.科特勒洪瑞云梁绍明陈振忠著梅清豪译中国人民大学出版社4．《人力资源管理》雷蒙德.A.诺依约翰.霍伦拜克等著刘昕译中国人民大学出版社5．《特许经营》王霖编著中国工人出版社6.《新华书店连锁经营管理》王庆主编四川人民出版社 7．《我国“入世”对石油石化业的承诺及主要应对措施》曹晓希著《当代石油石化》2002.108.《国外石油石化公司对华投资策略分析》刘剑平单洪青石宝明著2002.109．《车用天然气的资源及应用》罗格梅李孝武10．《中国石油市场的现状与展望》孙永生著11．《中国品牌低成本营销策略》翁向东著重庆出版社12．网络查询