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时间：2022-10-17
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1、1竞争策略－对一特定公司而言，最佳策略是根据本身所处环境而得的独特建构－三种一般性竞争策略2Ⅰ、全部成本领导地位－效率规模设备的建立－经验效果的发挥－成本与费用的控制－边际利润顾客的避免－R&D、服务、销售力、广告等撙节支出＊低成本地位能使厂商利润高于产业平均利润（防御力量）‧对抗竞争者竞争‧购买者、供货商的议价能力‧进入障碍‧替代品威胁（相对地难）＊市场占有率或其它方面的优势条件3Ⅱ、差异化并非忽视成本，而是成本并非厂商主要的策略目标－差异化获致独特性‧设计、品牌形象‧技术‧产品特征‧顾客服务‧经销商网络－对
2、抗五种竞争力量‧竞争者的对抗－品牌忠诚性‧差异化毛利高对抗供货商的议价‧购买者缺乏替代性‧进入障碍－缺点在于可能妨碍市场占有率的扩增以及成本的增加4Ⅲ、专门化专注于某一特别的购买团体、产品线或区域市场对特定的目标市场提供产品／服务兼具差异性和低成本的部分性质5□三种策略的配合条件6□处在三种策略中间的情况（StuckintheMiddle）‧夹在中间情况的公司，可能陷入公司文化不明确，组织安排与激励制度相冲突的困境‧需做重大的基本策略决定，采取一些必要的步骤来改变窘困的策略定位－考虑能力和环境条件－配合组织结构
3、与管理做法的调整‧初级产业－低成本竞赛‧选择最能让厂商发挥优势力量，且竞争者最不容易仿行的策略7□一般策略的风险(1)无法达成或维持这些策略(2)策略上的利益价值（优势），因产业演进而腐蚀(Ⅰ)全部成本领导地位的风险(1)技术改变，造成投资与学习效果的丧失(2)产业新进者与跟随者，透过模仿或投资于新设备而有低成本的生产方法(3)只注重生产和成本面，未看到产品和营销上需求面的改变(4)由于成本膨胀而减缩了公司的能力，进而影响其对抗竞争者的能力8(Ⅱ)差异化风险(1)成本差距过大，难保忠诚度的持续不变(2)购买者变
4、得更精明，差异性需求降低(3)模仿使得差异性降低，产业愈趋成熟(Ⅲ)专门化风险(1)领域宽的竞争者与专门化厂商，如果二者间成本异扩大，将使针对特定目标采专门化策略之厂商，其成本利益消失，或其差异性抵消(2)特定目标市场与全部市场，二者对产品或服务需要之差异缩小(3)竞争者找寻出次小市场，更具专门化
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