企业标杆管理：加速创新,落地战略!

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1、企业标杆管理：加速创新，落地战略！文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言：标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。谭老师推出标杆管理培训课程，旨在帮助经理人掌握标杆管理的技能、并系统讲授了组织实施标杆管理的过程与方法，详细介绍了标杆管理

2、准备，标杆项目选择、标杆团队组建、标杆伙伴选择、标杆数据收集，标杆数据分析、标杆项目实施及管理等方面的内容。经理人将从中了解到实施标杆管理的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分

3、析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过对手，成为强中之强。谭小芳老师（预定标杆管理培训，请联系13938256450）认为，标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）了解到，如今，标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、

4、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。谭小芳老师建议：企业

5、需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。“标杆管理”是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准的方法论，同时它也是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，其核心驱动力在于不断完善和持续性改

6、进。国内权威的标杆管理研究专家谭小芳老师表示——目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。在实践中，企业要从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，进而消除管理者为对标而对标的工作态度，并区别认识仅研究竞争对手的片面的竞争性对标

7、、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。谭小芳老师认为，具体的标杆管理培训收益如下：1、通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。2、通过学习标杆管理操作案例，掌握掀起企业内部对标、创标热潮的文化管理工具，以哲学的方法论来挖掘企业的未开发潜能。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中。3、当场组织指导管理工作的创标改善计划。以确保学员对理论转化为实践的方法能够全面理解

8、、重点运用，对任何管理改善工作可以掌握指导操作能力，并对企业精细化运动之中的全员创标思想得到充分的认识，为企业全面能力塑造创造了条件。有道是：尺有所短，寸有所长。没