陈明哲：全球竞争的下一个主战场在中国管理

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1、陈明哲：全球竞争的下一个主战场在中国管理竞争永远都是动态的。企业只有短暂的相对的竞争优势，而没有持久性的绝对的竞争优势。任何企业通过竞争所取得的优势，随着时间推移，都将被竞争者的反击所抵消……这是陈明哲通过十年时间研究首倡的动态竞争战略理论的观点。　　动态竞争源自中国传统哲学　　赢周刊：您怎么解读“动态竞争”的定义？　　陈明哲：动态竞争这个战略观点根源于中华传统文化哲学，根源于中华文化“人?我?和”的中道精神。竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。竞争又是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与形态；对比每一个主要竞争者与企业

2、本身在外在市场与内在资源上的异同，可以为企业决策提供更有价值的依据。但竞争优势是短暂的、过渡性的；任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间的变化都将可能被竞争者的反击所抵消。　　赢周刊：您提出这个新型竞争概念的意图是什么？　　陈明哲：全球金融风暴重创了西方经济，让大家认识到过去以美国模式作为企业成长标竿的脆弱性，中国内需市场也因此加速形成，中西方之间有形、无形的竞争正在日益加剧，全球经济势力的平衡产生了微妙而深远的消长。中国企业通过过去一二十年间的快速成长，在国际上已经具有了洞见观瞻、举足轻重的地位，甚至成为金融风暴后全球经济的新引擎。在过去十年，中国对外投资激增，年均增速达到

3、54.4％。面对全球竞争的新态势，如何深耕国内市场，夯实实力，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，已经到了决策的关键时刻。面临此重要关卡，中国企业需要一个以动态竞争为核心的战略观点，精准地掌握全球企业变动的大势。　　赢周刊：利用动态竞争的观点，您如何看待中美企业之间的竞争态势？　　陈明哲：目前，美国80％的公司都是属于服务型，而中国则是全世界最大的制造工厂，所以中美企业之间，更多的是合作关系。中国扮演着为上流产品提供制造的制造商角色。但是，中美企业之间的这种关系即将发生转型。预计到2020年，中国会从一个以制造和出口为主的国家，变成以服务与制造混合的经济体，那时，中美

4、两国的企业将直接争夺相同的原料、资源、工作和人才，竞争将会加剧。　　企业需要思考“反击障碍”　　赢周刊：如何将动态竞争的理论应用于企业的经营行为？　　陈明哲：根据动态竞争的观点，所谓竞争，简单来说就是一来一往、攻守交织、拳来脚往。从攻击者的角度来说，首先要辨识谁是主要对手，然后要思考是否需要、何时需要打对手一拳，以及这一拳应该打在哪里，打得多重，打得多快。而对回应者来说，面对对手的一拳，是否要反击，何时该反击，究竟要回一拳、一脚还是拳脚相加，该回在哪里，同一部位，还是不同部位，该回得多快、多重，要不要找其他人一起回击，都必须思考评估。而这一连串的问题，都可以转换成企业的战略思考议

5、题来分析和处理。动态竞争的本质就是追求内外平衡的整合。对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使得对手无法反应；对内，要极小化决策与执行间的执行差距，使得自己保持对外部环境的弹性。　　赢周刊：您刚刚提到“极大化与竞争对手的不对称关系”，能不能作一下解释？　　陈明哲：是的。企业的竞争行动总是会引起反击，企业的战略任务是尽可能地降低对手反击的可能性与速度，来维持暂时性优势。企业需要从对手的角度来思考“反击障碍”，也就是能够防止竞争者采取竞争回应的战略或组织因素。根据AMC三力分析法（洞察力Awareness、动力Motivation、能力Capability），除非竞争对手能洞察到你的

6、攻击行动和意图，除非竞争对手有动力反击，而且有能力反击，否则，他们不会采取任何竞争回应。所以，企业主动竞争的时候就要注意：企业的每一个行动会影响不同的竞争对手；而针对每一个对手所做的AMC评估，也会因为对手的不同而有所差异。　　中国企业应该如何利用AMC观点将竞争对手的回应可能降到最低？这就需要利用竞争的不对称性。比如，当A公司视B公司为直接或者主要竞争对手，但是B公司不认为A公司是直接或者主要竞争对手时，就会出现竞争不对称现象。当两家公司活跃在不同的市场，也就是说，市场共同性低，或者关键资源差距很大，或者说资源相似性低时，也会出现竞争不对称现象。不对称现象常常导因于看不见、看不

7、懂或者看不起竞争对手的战略盲点。但这种不对称性的存在，就很可能会让A公司成功攻击B公司，而不会引发B公司的反击。　　国际化应先“固本”　　赢周刊：您认为中国企业国际化的障碍有哪些？　　陈明哲：中国企业国际化遇到的障碍会包括人才、品牌、政治、文化、资本运作等诸多方面。根据教育部国际合作与交流司的数据，1978年以来，中国共有139万人以公费和自费等方式出国留学，但目前只有39万人返回中国，仅占总数的28％。而根据麦肯锡咨询公司的数据，到2010年，中国将需要7.5万名具有全球经验的