案例1-1莱钢的核心竞争力工程

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1、案例1-1：莱钢的核心竞争力工程2004年2月21日，在第二届全国企业管理创新大会上，莱芜钢铁集团有限公司《以提高创造力为核心的学习型企业创建》成果获得了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。莱钢股份公司总经理张胜生在总结莱钢的实践时说：创建学习型企业的关键是抓住学习型组织理论的实质，树立大系统观；提倡学习工作化、工作学习化；在建设物质莱钢的同时，建设人文莱钢；在提高企业竞争力的同时，打造一支素质过硬的职工队伍。这样的‘学习-发展’轨迹是学习型组织理论和实践的真缔。一．由困境逼出来的实践莱钢的学习型组织建设是由困境逼出来的。莱钢是一家建于20世纪70年代的大型钢铁联合企业，山东“四大企业

2、”之一。90年代，莱钢利用外资进行改扩建，紧接着又发行上市。这些举措使企业看到了美好的发展前景。但出乎意料的是，1998年、1999年期间，公司连续发生了几次设备爆炸事件，造成人员伤亡，生产停顿。企业生产经营陷入困境，资金紧张，指标下滑。虽然当时公司的装备水平在全国属于先进，但大部分运营指标却都处于行业低位，运营指标反映公司的管理水平落后于行业水平至少3年。创建学习型组织的三年中，公司实现了超常规跨越：在冶金行业57项国家主要技术指标中，莱钢从1999年的中下游水平提升到全国先进水平，多项指标世界领先。其中7项指标全国第一，11项全国前三位，28项全国前10位。可比产品总成本三年降低7

3、.99亿元；钢生产能力从200万吨增加到400万吨，销售收入从45.6亿元增加到100亿元以上。更重要的是，公司职工精神面貌和思维模式发生了根本变化。莱钢为中国企业探索了独具特色的创建学习型组织之路：1．“工作学习化，学习工作化”莱钢创建学习型组织的动力来自于基层，职工们把将实践中存在的问题作为组织学习的起点，把学习渗透到自己的活动之中。解决问题、提升指标、技术攻关、总结讨论等过程都成为学习过程。例如，过去炼钢厂每月生产的十几万吨钢中有1万吨是计划外、待判和化学废品，仅此一项每月经济损失就达200万元以上。职工在组织学习过程中找出了产生问题的关键原因：由于不能预测每炉钢的化学成分，只有

4、等到钢水浇注后才能出化验结果。如果能在浇注前就掌握情况，就可以控制成分。于是，他们改变了持续了15年之久的传统做法，改进技术，把成分化验结果控制在浇注前。这样一个小小的变化就此彻底杜绝了钢化学废品，基本杜绝了非计划和待判。又例如，职工抓住“炉渣碱度”问题降低炼钢石灰消耗，使吨钢石灰消耗由100公斤降到了40公斤左右，年降低成本1000万元以上。除了车间和班组的班后总结和研究当班问题外，炼钢厂每周还召开一次生产骨干“成果共享”会，交流一周来的经验与教训。对这些变化，集团公司及时成立调研组，深入炼钢厂调查研究，全面总结他们创建学习型企业的经验，提炼出“炼钢经验”，以文件形式印发全集团推广。

5、2．“链条原理”。莱钢炼钢厂在上连铸后，出钢温度升高到1710℃。高温度使成本升高，还影响到钢水质量，怎样使温度降下来成为继续解决的问题。但职工没有只把眼光盯在降温度上，而是抓住钢包周转、钢水保温、炉机搭配等诸多环节进行系统攻关。他们认识到只有在整体上解决了这些相关问题后，才有可能降低出钢温度。经过系统攻关，使出钢温度降到1630℃，仅此一项可增加年效益2000万元。在降低出钢温度的学习过程中，炼钢厂的管理人员和职工认识到，炼钢厂是莱钢总体工艺流程中的一个工序，思考炼钢厂的问题，需要从莱钢集团的大系统视角出发，还需要置于全国冶金系统的大环境中思考，置于市场经济的大潮中思考。大系统思考为

6、他们从整体上确定工作思路，在市场上定位提供了科学保证。3．释放潜能的学习模式。公司探索形成了‘倡导自省、冲破传统、挑战极限、悬挂假设、心智体验、感悟生命’的组织学习模式。（1）倡导自省，指任何个人和单位出了问题，不是先埋怨他人或寻找客观条件，也不是大事化小，而是把镜子对准自己，只为成功找办法，不为失败找原因，形成“不归罪于外”的思维模式。（2）冲破传统，鼓励职工不被既定的做法和想法束缚,敢于向权威和传统问为什么，破除创新的神秘感。（3）挑战极限，在企业共同愿景的召唤下，敏锐警觉自己的无知和成长极限，不受常规和现状所限制,努力挖掘内在潜力,形成自我超越的积极心态，寻求解决问题的“根本解”

7、。（4）悬挂假设，在一项新任务、新课题提出来后,先不去照搬过去的经验，简单断定“做不到”和“不可能”，而是把做不到背后的假设“悬挂”出来,在深度汇谈中找出可能的因素及不可能的原因,然后逐一解决问题,让不可能变成可能。（5）心智体验，为改善干部职工的心智模式，公司每年组织处级、科级、班组长三个层次的心智训练，体验跳断桥、走钢丝、背摔、集体逃生等惊险有趣的训练项目，产生了书本难以达到的效果。（6）感悟生命，由集团公司、子公司和生产分厂及职工个人形成