mba案例：腾讯的核心竞争力是什么

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1、资料来自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览完整的资料　　腾讯最出名的是PC端的即时通信（IM），有一种普遍的认识是IM（用户关系链）是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品（由其他公司先发），腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点：1.依赖绑定；2.扼杀新兴公司。　　我之前服务的公司是微软，和腾讯非常相似，也是构建一个巨大的平台，然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司（从Borland，到Wordperfect，到Netscape)，被诟病的点也极其类似:1、依赖绑定；2、扼杀新兴公司。

2、　　平台级公司的商业模式　　因为这些，我非常认真地思考过这个问题。我有一个想法，算不上结论，只代表我目前的考虑：有些公司，他们的产品模式决定了商业模式，尤其是平台性产品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS，Windows的时候，为了赢得一个平台的努力和所冒的风险，如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏，你赌整个公司在上边，做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益，聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业，所有的努力将会通过这个平台后续应用的回报获得，因为

3、这是之前努力的回报的一部分，属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子，一个从艺20年终于成功的名角儿，拍广告30分钟挣100万元。如果单从这回报看，是不公平的暴利。但是事实上，商家购买的是角儿的影响力，这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万元从他20年前就开始挣了，这30分钟只是最后的兑现。　　同样的道理，也适用于腾讯的IM。当初做IM，无收入，竞争对手多，创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台，而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项盈利的产品，其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报，只是延期而已。同样的模式也适用于其他

4、平台级厂商，比如Facebook，360等。　　多说几句：这样的模式就注定了有些平台级公司，随着时间的推移，会进入到各个细分领域。这个说实话，无可厚非。之所以有细分领域，是因为用户有需求，平台的用户也是用户，作为平台加应用厂商，为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子，最早的健康（Diet）软饮料是1952年的“无热量”（No-Cal），作为新兴公司，它只在地方销售；然后是无糖莱特可乐（DietRiteCola），取得较大成功；随后引起大公司关注这个市场，1960年百事推出DietPepsi，DrPepper（乐倍，果汁汽水品牌）在1962年推

5、出自己的健康软饮料。1963年，可口可乐公司也终于进入这个市场，推出Tab品牌，取得巨大成功，后来演变为健怡可乐（DietCoke）。这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战，更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域，新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值（比如Zappos被Amazon收购，Youtube被Google收购），这也是新兴公司的一个成功。资料来自MBA巴巴商学网，建议直达MBA巴巴浏览完整的资料　　当然，如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司，即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争，这就是公司领导人对产业

6、和对自己的判断了，有成功的案例，也有失败的案例。这是领导人的魄力与胆识，愿赌服输。Dropbox的创始人拒绝苹果的收购，他要为他以后的成功或失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例，微软进入消费领域很少有成功案例（除了Xbox360），腾讯在进入电商，搜索领域后也不是所谓的“大兵所至，片甲不留”。　　回到主题，所以，我相信IM平台是核心竞争力之一。从IM出发，我觉得衍生出来的竞争力就变成了，信息双向传递而产生的独特的竞争力，这个竞争力包括：信息实时直接触达最大范围用户的能力，用户反馈回收的能力。有了第一种能力，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接

7、增强，从而使得用户对新产品有快速的认知；有了第二种能力，使得产品在滚动，迭代的过程中，会越来越成为一个好的产品。因此，两者配合，使得腾讯公司在用户的新需求出现后，可以迅速地跟上新产品，并且快速地使得新产品达到相当的品质。于是，这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。再往后衍生，海量用户服务能力，海量用户架构，运营能力都成为竞争优势，这里不再赘述了。　　知识型工作者群体性努力　　我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力，就是员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工，从CEO、总裁到基层。你可能会说，“每个公司的人都会说自己员工努力啦。”但我要