基于业务计划的费用预算管理

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1、基于业务计划的费用预算管理：一个折中方案于增彪北京清华大学经济管理学院，100084在理想状态下，所谓预算编制，就是一系列预算项目的数量和价格乘积之代数和，用较时尚的话说，就是编制一个“数量词典”和一个“价格词典”，然后分别将相应的数量和价格相乘得到的一个“金额词典”，将“金额词典”中各项金额汇总起来，就是预算。这时，如果预算项目的价格不变，其数量和金额就是线性关系，换句话说，只要预算项目的数量和价格已知，我们就能够编制预算，就能够参照预算项目的数量来控制预算项目的金额，进而控制企业经营活动。但是，企业及其他各类组织实际的经营活动和内部结构极其复杂，在编制预算时，

2、我们经常会遇到预算项目的数量和价格未知或者只有预算项目数量已知的条件下确定预算项目总额；我们经常会遇到一个或几个预算项目的价格必须根据其他一个或几个预算项目来计算，而这其他一个或几个预算项目的数量、价格和金额或者全部、或者某一个、或者某两个是未知的。也就说，实际预算编制过程并不简单，而其中关键是费用预算。应该说，费用预算的编制是各种类型组织的预算编制中最重要也是最困难的任务。服务业组织和政府部门的预算大部分是费用预算；制造业企业因技术进步，其预算中费用预算的比重也越来越大。这里，我们用制造业企业为例予以说明。我们在《预算表格及其体系》一文中曾将制造业企业的子公司分

3、成销售、供应、基本生产、辅助生产和职能处室等五类部门，并列示出每一类部门需要编制的预算。这些预算大致可以分成三类：一类是数量和价格都可以得到的（通过市场调研得到价格和通过平衡记分卡的战略转换得到数量），包括销售预算、采购预算、成本预算中的材料预算和人工预算；另一类是数量和价格不能直接得到的，也就是我们所说费用预算，包括销售费用预算、采购费用预算、成本预算中的费用预算和职能处室费用预算；最后一类就是现金预算，其编制可视为前两类预算编制的副产品，此不细述。这里的问题是如何编制费用预算？从技术上看，费用预算管理的关键问题有三个：一是费用总额确定依据；二是费用分配基础；（

4、3）监控费用预算的依据。这三个问题长期困扰着人们，直到20世纪80年代作业成本法（ABC）、作业管理（ABM）、特别是作业预算（ABB）问世之后才在理论上得到比较圆满的解决。按照作业预算原理，费用总额确定依据、费用分配基础和监控费用预算依据就是预算动因（BudgetaryDrivers）或者成本动因（CostDrivers），而成本动因又可进一步区分为资源动因（ResourceDrivers）和作业动因（ActivityDrivers）。这就说，费用预算编制实际上就是事先按作业成本法计算成本或费用，即先按资源动因将耗费的资源归集到作业，计算作业成本；再按作业动因将

5、作业成本归集到产品、服务或客户，计算产品、服务或客户的总成本和单位成本。大家知道，一系列相互连接的作业就是流程。因此，将作业成本法、作业预算应用于费用预算编制，其前提体条件就是确定与费用项目相对应的流程以及构成流程的各项作业。在作业或流程基础上编制的作业预算要比传统预算先进得多。但是，确定作业以及按照作业选择相应的成本动因，在实务上，并不简单，而且其中也夹杂着主观武断的因素，例如，质检可确定为一项作业，各种产品按照批量检查，这时，质检次数、质检时间、质检难易程度等，都可能成为各产品的作业动因。如果各产品每批检查的时间相等，那么，作业动因就是质检次数；如果各产品每批

6、检查时间不等，但单位时间投入相等，那么，作业动因就是质检时间；如果各产品每批检查时间相等，但单位时间投入不等，那么，质检次数和不同产品质检难易度同是作业动因。更重要的是，在实务上完整地运用作业预算还需要一个必要条件即：整个组织按流程管理。这并非否认作业预算，而是要找出一个折中方案，使作业预算思想逐渐地用于费用预算管理实务。所谓折中方案，就是用作业预算思想改造传统部门费用预算，其要点：（1）按部门编制费用预算；（2）将部门费用分为可控项目和不可控项目；（3）将可控项目中那些数额较大或者数额不大但性质比较重要的项目分解为作业，根据分解后的作业编制业务活动计划；（4）根

7、据业务活动计划编制和监控费用预算。兹以华北工业集团公司人力资源部为例予以说明。图表1是该公司人力资源部2008年费用预算，从中可以看到，全年预算总额为3469000元，按季度编制，所有预算项目被分成可控和不可控两类；在可控项目中，工资及福利预算数额最大，其次是培训费，再次是办公费，这些都可以编制业务活动计划；娱乐礼品费因性图表1：华北工业集团公司人力资源部2008年度费用预算季度年度预算1234不可控项目折旧费50000500005000050000200000房租费60000600006000060000240000其他300003000030000300001

8、20000