推动绩效管理挑战篇

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1、推动绩效管理挑战篇一引言：1.评鉴或衡量的公正性2.取得领导者认同与执行3.工作职掌与绩效之间的连接4.员工落实执行5.薪酬与绩效之间的公平性6.矩阵管理引起的困扰7.让制度可以存活延续文章内容：在金融风暴后许多企业面对外在的挑战不得不在世纪未的此时重新盘算如何挑战新世纪。所以很多企业也在此时推动变革管理并且发现绩效管理是日常管理的碁石。在过去推动绩效管理落实时，往往发现有一或二种因素致使原来的美意落空，其实在推动绩效管理常会有七个共通的挑战:1.评鉴或衡量的公正性2.取得领导者认同与执行3.工作职掌与绩效之间的连接4.员工落实执行5.薪酬与绩效之间的公平性6.矩阵管理引起的困扰

2、7.让制度可以存活延续最佳的状况是在推行绩效管理前，正视以上的挑战或问题，并在事前就能掌控及规划对策，如此方能危机变转机，掌握成功的先机，以下是DDI绩效顾问群在过去推动绩效管理的心得分享，以供各位参考。挑战(一)评鉴及衡量公平性在过去绩效管理一直被争议的是要评鉴什么?衡量那些重点。自从『职能』观念被推广以后，企业界职能(Dimension/Competency)推展出来的行为作为衡量的重点。可是困难又来了，多数人并不觉得很舒坦去评断别人的行为，因为最大的瓶颈是过于主观或无法量化。行为事例法(STAR)及职能之应用11在进里我们建议各位要衡量职能的绩效，必须收集有

3、效数据。衡量的正确性及公正性就在数据本身的品质了。所以有关任何人在工作上职能的表现都必须透过敏锐及持续的行为观察，不是想象臆测、推测、诉说而来的。譬如说一个人在规划及组织的职能可以看出表现的应是从项目规划的内容来给予评量。在DDI绩效管理的训练里，我们就教育大家必须用具体的数据来佐证，我们称之为完整的行为事例，或”STAR”(是简写为Situation/Task,Action,Result)。完整的行为事例，其实是在衡量职能表现时最佳的证据，它可以提高可信度及主管的敏锐度。也有助于交互式对谈时，比较理性的方法。所以在这里就得教育多数人具有行为事例的观念及持续收集STAR的习惯。至

4、于需要几个”STAR”方具说明力，我们的建议是至少每个职能有3-4个相符的事例。具有代表性、相关性的事例，正面或有待改进的都应一起收集，以便回馈面谈时可以应用。有了这些数据当然在衡量标准上就显得更容易管理。例如:三个行为事例可列为满意，六个行为事例即可评为表现杰出等。但是行为事例的多少应在设定期望时就先讨论清楚，如此才能让主管及员工双方达成某种程度的认知及共识。另一个重要的因素能成功衡量职能是在绩效设定之时，就先将重要的行为指标清楚描述或定义。这有助于平常的沟通并且在评估的过程中更有助于观察及整理分析。提供技能的训练员工及主管们学习行为观察法并能善

5、用此作日常管理员工与主管应学习如何定义职能，作个人发展计划自行追踪以及互动回馈等「圆桌分享」，一起来分享职能行为上什么是自已成功以及有困难的部份实施渐层式行为定位法(BehaviorallyAnchoredRatingScales,BARs)我们若能在职能上作出渐层式的行为指标，当在进行作评估时就可以有依据可遁，甚至可以在个人晋升上有标准的要求，使得评鉴工作不再是主管的责任，而是自行参与及要求。二引言：1.要时时在主管面前耳提面命2.维持他们对此制度的参与与执行3.让他们成为成功先例先模范文章内容：推动绩效管理挑战篇—(二)美商宏智

6、DDI总经理周博仪小姐取得领导者认同与执行要取得所有主管及领导者的认同，这势必是件很困难的事。从古至今都一直是人力资源推动者最深的痛，不过这里有三个小时战略可以让它变得有点不同，就是:1.要时时在主管面前耳提面命112.维持他们对此制度的参与与执行3.让他们成为成功先例先模范这听起来有点简单，可是如何做呢?每年将绩效管理掫取重点作为活动延续(尤其针对高阶主管)运用Workshop协助主管们解决当前较难的问题如书写计划、策略来达成共识分享策略重点与个人计划间的整合提供与当年绩效重点相关的一些工具或训练多利用内部公布栏、

7、杂志的沟通管道来分享重点及公布成功案例在绩效管理的循环期当中办一些充电研习会作一些行为上的加强或观念的加强提供高阶主管一对一的辅导提供一些工具来协助主管作个人发展计划，如:360度评鉴法、评鉴中心应用、回馈活动…如AVON、Bayer企业就应用此方法来协助高阶主管们作个人计划。对有特殊问题或高难度绩效表现的处理，提供管道或方法来协助主管们一起来作(如:在线知识库、咨询中心、Mentor等)全球建设就曾应用DDI作咨询