某知名it企业年度培训规划建议方案

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1、---------某知名IT企业年度培训规划建议方案    T电子数码公司在1998年进入了快速发展的IT业，出色的营销使其很快进入了PC市场的前五名。随后，T公司逐步进入了笔记本电脑、MP3、闪盘存储等电子数码领域，并确立了业内第二阵营的领导地位。    T公司的高层一直非常重视培训，视之为提升员工胜任能力、培养人才的重要方式。成立之初，T公司就开始搭建培训体系。许多重要岗位的员工陆续被派遣参加培训机构组织的公开培训课程；从2000年开始，T公司开始聘请国内知名的培训师到公司内部授课；2004年，T公司开始实施“银杉工程”，采取读书会、研讨会、内部培训、外部培训等形式，

2、力求每一位员工都能成为所在领域的专家；与此同时，实施“骨干员工训练营”项目，重点培养人才；2005年，还加强了对销售终端的培训。    应该说，和同业相比，T公司的培训做得比较出色。但在规划2006年的培训工作时，也面临了许多问题。第一个问题是如何让培训更系统。虽然公司在培训上采取了多种形式，开展了许多培训课程，但对于每个岗位应该培训什么，怎样组合培训课程并不清楚，培训带有很大的随机性，更多的满足个人的需要，或者是完成当前工作任务的需要。第二个问题是如何提高培训效果。今年实施的销售终端培训项目，花费了很多的人力和物力、时间和精力，但是销售人员工作太忙，业绩压力太大，最终的

3、培训效果没能体现出来。而其他的培训项目也都不同程度地存在这个问题。培训是做了，但是感觉不到培训的效果在哪里。第三个问题是如何增强培训对员工的吸引力。许多员工，特别是部门经理以上的老员工，参加了许多培训课程，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程越来越没有新鲜感。培训规划年年做，但年年都是老一套，如何使2006年的培训出现亮点，全面超越过去成为T公司培训经理及人力资源总监在本次培训规划工作中所面对的重要课题。    为了解决这一课题，T公司的培训经理找到了人力资源管理服务商的培训顾问，在了解T公司的现状及需求后，提出了以下年度培训规划建议，希望能

4、帮助T公司的培训管理者开拓思路，使其培训工作在2006年能实现质的飞跃。        第一，  从系统地分析培训需求入手，制定年度培训工作规划培训管理者都知道培训要从需求分析开始着手，但绝大多数培训管理者只是从员工个人着手进行培训需求分析调查。根据员工培训需求调查结果，设计了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。T公司也如此操作。实际上，员工的培训只是培训需求的一小部分，甚至只是较少的一部分。课程开展计划也只是年度培训规划的一部分，是显现出来的部分。培训需求来自于三个方面：企业整体、企业中的特定群体（部门）和员工个体，而T公司通过需求调查所得来的结果，有不小的部分是员工

5、个体的培训需求，与企业整体和部门的需求结合得并不密切，甚至完全是个人的需求，与企业与和部门毫不相干。在培训资源紧缺的情况下，T公司不可能一一满足员工个人的培训需求（即使在培训资源丰富的情况下，企业也难以满足员工个人的培训需求），这样，培训计划实施的结果在某种程度上导致了员工对企业的不满，对培训部门的需求调查也不再认真，而是敷衍了事。更为重要的是，通过这种自下而上的方式得来的培训需求是片面的、零碎的、与企业整体目标结合不紧密的。企业组织的培训就应该首先满足企业整体的培训需求。即企业为实现战略目标，要求员工要掌握哪些技能，转变哪些理念，这些技能与理念中需要培训来支持的部分，就

6、是培训工作的重点。企业整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段等。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求。这样，培训满足的不仅是企业的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求。系统、全面、到位的培训需求分析是制定年度培训规划首先要做的步骤。    第二，  建立培训课程目录，制定年度培训课程开发计划。    培训需求

7、分析完成后，下一步就是为实现这些需求而安排培训课程。许多企业做的培训就象黑瞎子掰玉米，掰一个丢一个，完全没有积累培训课程，也没有规划企业到底需要哪些培训课程来满足培训需求。T公司虽然重视培训，但是也不重视积累，培训部门所掌握的培训课程资源并不丰富，每一次开课都是一个“重复发明轮子”的过程。这样，更增加了培训的随机性。从需求的频率来分，培训课程可分为常规课程和随机课程两类。对于常规课程，培训管理者应该分门别类建立完整的课程目录，加强对课程的管理，并保证课程的延续和持续改善，并根据课程目录制定年度培训课程开发计划，从而使培训更系统