银行分行零售业务转型情况调研

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1、银行分行零售业务转型情况调研在转型中实现新的发展● ＃＃年下半年以来，为进一步增强核心竞争力，加快零售业务的发展，增强业务发展的可持续性，＃＃分行积极实施零售业务优先发展战略，在试点的基础上今年整体推进了零售业务转型，产生了显著变化。截止今年6月底，储蓄存款余额为852亿元，比年初增加83.69亿元，同比多增21.98亿元，存量居同业第一位，增量创历史新高。个人优质客户贡献度提高，达56.53%，比转型前提高3.74个百分点；银行卡、保险代理、边贸结算业务领跑＃＃同业，保险代理手续费收入同比增加116.

2、46%，卡业务收入达1.59亿元，电子银行业务收入同比增长19倍；业务分流明显，分流率达41.7％，比转型前5.8个百分点。但在转型中也存在一些需要进一步思考解决的问题。转型进展根据“对公业务上收，零售业务下沉”的指导思想，制定了加强零售业务发展指导意见，探索建立适应业务转型的组织架构和制度体系，整合营销渠道和营销队伍，构建新型的销售文化、有效的考核办法、科学的风险防范体系，努力实现“功能分区、业务分流、服务分层”的服务模式和“大个金”联动营销的经营格局。——疏通渠道抓营销。实施“赢在大堂”策略，重新-

3、8-打造了营业网点、电子渠道、人员渠道三大零售业务产品销售平台。上收了营业网点对公业务，营业网点业务定位主要放在组织储蓄、发展个贷、销售产品和保障对公、个人客户结算服务。基本完成了全行850个营业网点功能性改造，其中有57个网点设置了非现金区，159个网点设立了自助服务区，153个网点设立了独立贵宾服务区，574个网点开设了贵宾窗口。截止6月底，全行ATM、CRS、自助终端达1549台，比年初增加268台，居＃＃金融同业首位，并设置了网银演示区291个，在县域推行离行式自助银行服务，通过自助服务有效分流

4、了柜台压力，有效延伸了服务半径。同时，重新定位了网点主任、个人客户经理和大堂经理职责。网点主任主要职责是管理营业现场、开展客户管理，个人客户经理主要是为客户提供产品咨询、销售零售产品、拓展与维护优质客户，大堂经理即是指引客户办理业务，维护营业现场秩序，处理客户投诉，提高自助设备使用率。6月30日底，该行共配备大堂经理570人，比转型前增加274人，配备专职个人客户经理409人，比转型前增加99人。此外，还调整设立了二级分行、县级支行个人业务部79个，比转型前增加47个，大大加强了零售业务营销规划和管理。

5、——创新手段抓服务。全面推广应用了个人优质客户管理系统（PCRM）和金钥匙理财专家支持系统，建立了客户使用零售产品信息库，有836个网点完成二星级以上VIP客户的指派工作，实行个性化、差异化服务。大力推广“产品推介会”营销模式，今年以来联合全国十家著名基金公司举办了103场“投资理财进县域”-8-活动，参加人次达1.65万人，现场营销银行卡1.9万张，网银2.3万户，基金1.36亿元，保险1.45亿元，逐步实现了由单一部门、单一产品营销向联动营销和产品整合营销转变。推行了营业网点“晨会”制度，制作了营业

6、网点工作人员行为与服务规范3D动漫，创新网点员工行为与服务规范培训。制作了“四金”主要产品多媒体（DMD）系统，作为网点视频（液晶电视）、产品推介会播放的主要内容之一，统一零售业务产品宣传，大大提升了营销宣传的层次、效果和形象。——强化考核抓激励。一是实行了零售业务转型考评，对各级行零售业务转型工作实行按季考核、年度总评。年度考核得分按20%的比例折算得分后，分别计入各二级分行及领导班子年度业务综合考评得分。二是实行了零售业务产品计价奖励，依照各类零售业务产品对全行的贡献度、业务办理的复杂程度，对19种

7、重点零售业务产品制订了计价标准，并对营业网点的营销业绩进行计价考核，全面推行“劳有所得、多劳多得、绩效挂钩、上不封顶”的考核激励政策，直接拿出3300万效益工资对零售重点产品进行专项计价奖励，直接兑现到网点一线员工。三是实行了营业网点星级评定，按照人均业务量、个人优质客户数增量、自助设备业务分流率、安全风险控制和规范化服务等八项指标评定营业网点星级，以星级确定营业网点奖励费用和员工奖励工资，拉开不同星级营业网点费用及员工收入差距。——打造队伍抓培训。-8-建立了从处级干部到一级柜员的员工分层培训机制，加

8、强业务经营转型教育，1－6月份全区各级行共开展了545场的员工培训，内容涉及管理能力、金融服务礼仪以及基金、保险、投资理财、银行卡、网上银行等金融产品。全行共有3897人通过了总行组织的金融理财从业资格考试。同时，组建了一支零售业务转型宣讲师资队伍，制作了《如何进行零售业务转型》、《如何实现零售业务转型从“形似”到“神似”的转变》等15个PPT培训教材，对从事零售业务的人员进行了持续性的转型培训，既讲授零售业务转型知识，又传授零售业务营销技