中信银行上海分行零售网点转型

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1、中信银行上海分行零售网点转型第3章中信银行上海分行零售网点传统模式的现状分析3.1中信银行上海分行零售网点传统流程简介回顾中信银行零售银行发展战略，中信银行于2005年起就提出零售银行概念，当时主要的压力就是零售发展落后，在九家中小股份制商业银行中，中信银行零售排在第五位，而且在整体业务当中表现出非常的不平衡，不能给全行一个稳定支撑。当时对零售银行确定方面的战略从包括社会财富变化，储蓄增量分布，以及中信银行的特点进行了客观的判断。通过六年实践来看，零售战略的实施大体上可以分为两步：第一步:2005-2007

2、年。就是以三维四动为主要发展策略，用三年的时间完成一个阶段性的任务。那么在2007年结束以后，从量上看，储蓄在数量上增了一千多亿。从质上看，中信银行零售银行业务在股份制银行当中排在了前三名。中信银行在刚开始提出零售银行战略的时候，主要是想依靠对公优势，比如代发工资。而到2007年市场开始变化，大力提倡理财。这些都是实践的反映，也是中信总行根据实践因势利导的提出当年的战略。随着竞争的加剧，银行正逐步从以营业为主转向以客户为主的机制，客户满意度成为了银行竞争力的指标之一。随之，各大银行纷纷进行客户满意度研究，力

3、求通过客户满意度的量化研究，来评测各自的客户服务质量，进而提升服务水平，提升在业内的竞争力。2007年1月，中信银行委托北京零点调查公司通过神秘客户监测的方式，对中信各网点的服务状况进行了客观的神秘监测，神秘监测结果对中信银行各网点提升服务水平起到了一定的促进作用。同年5月，在神秘监测的基础上，进行了零售网点客户满意度研究，力求通过对客户直接感受的量化研究，发现中信银行客户服务过程中的不足，为服务水平的进一步提升提供参考依据。根据北京零点市场调查与分析公司2007年中信银行零售网点客户满意度研究分析报告显示

4、：中信上海分行客户对中信银行网点服务期望为84.3分，而满意度得分为79.9分，与客户期望存在一定差距；虽然打分在1--7分段的低满意度客户比例较少，但打分在10的高满意度客户比例也不高，只有10%，显示服务水平仍有进一步提升的必要。中信银行上海分行客户满意度在各分行中处于中等水平，低于中信总体满意度0.8分。第二步：2008-2010年。在2007年结束了以后，总行发现如果希望零售银行稳步的往前发展下去，但在体系方面的投入不够。包括柜面服务体系、电子服务体系以及一些服务的渠道，甚至包括客户经理制度和客户分

5、类的标准还不清楚。通过2008-2010年的实践，这些标准已经逐渐清晰起来。如果把这三年所有提出的东西积累起来，就会发现零售银行走的是一条全功能的零售银行体系建设道路。作为零售银行转型发展的标志，从量上看储蓄余额又翻了一番，理财销售量三千七八百亿，也差不多翻一番。从质上看，就是零售银行发展的五个基本定型。这五个基本定型第一个标志是客户获取方面基本定型，每年形成私人银行客户一千个，大众客户大三百多万。第二个标志就是客户营销服务体系进一步明确，这个包括CCWA认证、大众客户及贵宾客户的营销服务体系等等。第三个标

6、志是电子渠道体系基本定型，在全国包括国有银行在内的评比当中，中信进入前三位。第四个标志是专业化的运行体系基本定型，包括信用卡、私人银行。特别是私人银行去年发展目标和方向更加清晰了，应该说专业化的体系都建成了。最后一个标志，就是盈利的基础开始形成。以上的认识是理性和实践相结合的，正是因为实践丰富了理性认识。中信银行通过回顾历史，一方面使丰富对实践的认识，从实践提升到理性。另一方面，也使得中信零售银行团队能够有信心、有目标去开展强化转型工作。中信银行总资产规模接近3万亿，而只有800多个网点，这两方面极其不匹配

7、，而另外一支对公业务的团队非常强壮。这种严重的不对称导致使得中信银行的业务基础不稳定，回报和风险防范也不稳定，目前的结构对冲经济周期风险的能力不够，特别在流动性的管理上一旦出现波动对银行经营将会造成很大影响。针对这一现状，中信总行要求上海分行网点销售化转型推广工作要在2012年2月份开始启动，根据分行实际情况，拟分三个阶段在全行网点推广网点销售化转型。第一阶段（2012年3-6月）为试点推广阶段，在2家支行开展。检验试点方案、业务流程、考核管理等是否符合实际要求，通过试点行的经验进一步完善实施方案。第二阶段

8、（2012年6-9月）完成8家指定支行的推广工作。第三阶段（2012年9月-2013年3月）完成剩余支行的推广工作。3.2中信银行上海分行零售网点软硬件标准与存在的问题在网点转型启动之前，中信银行没有统一的硬件管理标准，很多客户表示，走进不同的中信银行网点，感觉都不相同，如果不是各家网点有着统一的标识，很难判断出这是一家银行的不同网点，这在客户感受度上是非常糟糕的。根据北京零点市场调查与分析公司2007年客户满意