汽车企业薪酬制度案例.doc

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1、文档汽车企业薪酬制度案例每个企业的薪酬制度是否合理，是否可以满足于每个员工呢？下面让我们一起来看看汽车企业薪酬制度案例分析，欢迎浏览。一、案例背景汽车工业是产业关联度高，规模效益明显，资金和技术密集的重要产业，从汽车制造、汽车零部件生产、汽油销售到提供各种金融服务等等，往往会通过客户购买汽车产品而带来一系列附加价值，典型的价值链就是在获得汽车销售利润的同时又会产生汽车消费信贷、汽车保险及汽车维修等方面的收益。正是鉴于汽车行业对国民经济的这种提升作用，国家已明确作出振兴机械、汽车等产业，使之成为国民经济支柱产业的重大决策，确立了汽

2、车工业在我国经济发展中的战略地位。我国汽车工业开端于1953年某某第一汽车制造厂成立，但由于资金、技术等制约因素，长期以来只生产一种车型，产量和品种均难以满足经济发展需求。改革开放以来，国家通过引入外资，大大促进了我国汽车工业的发展，汽车生产能力迅速扩大，产品结构也日趋完善，并形成了以第一汽车集团、东风汽车集团和上汽集团等大型企业为主导的生产布局，产业结构日趋合理。但随之而来的是竞争的加剧，供求关系已发生变化，汽车行业正走向买方市场，尤其是“入世”以后，关税降低和非关税壁垒逐步取消，将使我国汽车市场国际化，市场竞争也更加激烈。正

3、是基于这种压力，国内汽车企业势必需要从战略规划、人才培养、管理提升等方面进行深入的思考，迅速调整固有模式以适应新的竞争环境。管理咨询公司作为企业的外脑，提供专业化的指导，帮助企业推动整个变革过程。7/7文档A公司是国内某汽车集团下属的知名汽车企业，是集团战略布署中非常重要的一环，国企特征明显。从企业的发展潜力和市场占有率上看均在细分领域中居于领先地位，为汽车行业培养了大批技术、管理人才。但近几年随着研发和销售对价值创造影响的不断加大，以及以新车型开发为主，集市场研究、产品策划、设计开发、试制和工艺准备一条龙模式的不断完善，公司迫

4、切需要管理人才、产品开发人才作为公司战略目标实现的支撑。为此，公司进行了组织机构的调整和地理位置的转移，给予人才战略足够的保证，以吸引人才和防止人才外流。同时，原有薪酬制度的弊端日益明显，需要重新构建体现新价值取向的激励机制。基于上述背景，A公司展开了总部及下属分子公司薪酬管理体系和绩效管理体系的设计。二、问题与分析A公司的问题在汽车行业内具有一定的代表性，主要可归纳为以下四大方面：（一）价值取向改变所带来的对原有薪酬制度的冲击根据前文对汽车行业发展趋势的描述，随着汽车产品买方市场的形成，产品的开发与营销成为重中之重，对市场需求

5、的把握和占领决定了生产规模。如果说早几年A公司红红火火的效益是生产出来的，如今则可以说是市场带来的，因此，开发人员与营销人员无疑已成为为A公司带来80%价值的那20%关键人物。与此同时，A公司与多家国际汽车企业合资，国外先进的企业管理方法也随之引入，管理人员的职责内涵和思路均发生变化，所表现出来的与薪酬水平之间的不平衡也阻碍了优秀管理人才的吸引和保留。至于价值早被认可的技术人员，其价值在实际中并没有实现，虽然A公司原有的薪酬制度在体系设计上用系数差异的方式表达了对技术人员价值的认可，但在企业效益良好的状况下，采用辆份制的生产工人

6、在实际收益上是高于技术人员的，这种分配方式持续至今，虽然A公司一直在下调辆份值，但又不能太快太猛，所以就形成了如今的“脑体倒挂”现象，工人工资很高，而关键技术人员收入相对较低。其它一些企业利用机制灵活的优势在人才竞争上大做文章，吸引了一大批A公司的开发、营销和技术人才，这正是A公司所不愿意看到的。7/7文档价值取向改变的另一个表现是A公司已经认识到不能再以职务作为价值判断的唯一标准，价值的落脚点在岗位职责和所承担的风险大小。都是厂长或都叫部门经理，其价值难道一样吗？一个企业的成功固然是群体努力的结果，各岗位都是企业运营过程中不可

7、缺少的一环，但毕竟岗位职责不同，可替代性不同，对企业的贡献大小不同，如不加以区分，对贡献高的人是不公平的。（二）如何将公司薪酬成本变为公司价值收益一味地投入并不是最有效的方法，任何投资总要得到回报。大家都在喊“吸引人才、保留人才”，但最终目的是什么呢，还是回到为企业创造价值上面。日本企业从书面上就明确表达了其人才观，他们用“人财”表示“人才”。道理很简单，真正的人才是能够带来财富的，不畏高，但高要一定有所值。A公司几乎所有员工都认同研发、营销人员薪酬应该高，但对怎么实现是有说法的，不能说在这个位置上就要高，至少要让大家看到效果，

8、为公司带来了收益，这样的收入高谁也不得不服气，不服气的可以扪心自问，如果换作自己能达到这个效果吗？成本变收益不能被理所当然地认为是员工的自发行为，而是需要通过薪酬制度的设计来实现。以研发人员为例，如何使研发人员的设计产生巨大市场价值是个焦点问题。A公司从前的作法