薪酬制度案例.pdf

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1、薪酬制度案例一：****集团公司岗位工资制实施步骤第一步：在各公司内部实行分级“三定”即定岗、定编、定员。第二步：进行岗位描述并应用岗位评价系统对岗位进行评价；第三步：薪酬市场调查，为各岗位工资的市场定位提供重要依据。第四步：确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。第五步：确定个人工资。各个公司根据设定的岗位工资中值和浮动范围，以及本公司的情况，依据上岗者的

2、任职条件、技术水平、能力等确定个人的岗位工资。第六步：按照绩效考核结果发放工资。按季度绩效考核，考核结果未能达到要求者则扣除部分收入，并由主管与之谈话以改进工作或者离岗培训。注意方法：——薪酬标准以劳动力市场价格为基准，适当考虑年资因素。1/8——分配向重要岗位倾斜，体现人才战略。——简化福利结构，减少原有的各项福利补贴和间接收入，加大个人收入的货币化分配比例。——注重绩效考核，激励业绩突出职工。提薪或奖励、晋级，降薪、降职直至淘汰。案例二：****公司岗位薪点工资制实施办法以岗位评价为基础，按岗定薪点数，按绩定薪点值，员工按绩取酬。操作办法：（一）

3、岗位评价，确定薪点数。——科学确定评价要素。——规范评价程序。由四个测评小组分配对所有岗位进行评价，取四个组的平均值，确定各评价要素的等次。——确定岗位薪点数。将评价要素的不同等次按等差序列赋予一定的分值，由计算机汇总得出平均值，作为每个岗位的薪点数。——修正调整薪点数。根据全公司最高薪点数和最低薪点数，确定的公司薪点数范围，对计算出的岗位薪点数进行适当的调整。按照“二舍三入”的原则，统一归并为5的倍数，并对同一层次的岗位薪点数，进行适当的归并，以减少岗位层次，对个别在岗位评价中明显偏低的岗位进行适当调整。（二）根据经济效益确定岗位薪点值。年度薪点值

4、等于2/8按工效挂钩方案兑现的可分配工资总额除以岗位薪点总数。职工的岗位工资等于本人的岗位薪点乘以年度薪点值。（三）加强动态考核，实行按绩付酬。建立月度考核和年度考核制度。月度考核以考绩为主、考勤为辅，考核内容包括岗位职责完成情况、领导交办任务完成情况和出勤三个方面，工资与之结果挂钩。年度考核以月度考核为基础，年终综合评定，年终奖金与之挂钩。案例三****股份有限公司实行岗位工资与动态考核相结合办法一、科学设岗定员，以岗定薪。实行“四定”即定岗、定员、定责、定量，配置各部、室、分厂人员，工作量不足50%撤岗，不足80%并岗。管理岗位（含工程技术岗位）

5、和生产岗位人数，分别占上岗人数的28%、72%。工资总额与经济效益挂钩浮动。1、动态考核，按绩付酬——建立健全岗位评聘制。——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。（1）前方分厂考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工3/8+非生产人员浮工；（2）后方分厂考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率*五S管理得分率（3）部室考核办法：浮动工资实发=浮动工资应发*工作完成率*工作差错扣款案例四：***科技集团公司薪酬激励办法1、不同人员

6、采取不同的分配形式（1）对科技人员先后实行比例提奖+比例股权配奖及年薪、职能工资的分配机制。A、实行销售收入“三、二、一”提成奖励制1989-1995，对转化为商品的新产品设计者，实行销售收入“三、二、一”提成奖励办法，即第一年提3%、第二年提2%、第三年提1%。如原装置分厂5人科研小组研制的直流电源，1990年销售收入570万元，得奖17.1万元，1991年销售收入1140万元，得奖22.8万元。B、实行利润比例提奖法1995-1997，实行4年利润比例提奖+比例股权配奖的办法。即新产品转化为商品后，按实现利润第一年40%（其中股权占12%）、第二

7、年30%（其中股权占9%）、第三年20%（其中股权占6%）、第四年12%（其中股权占4%）提4/8成奖励课题小组或者个人。C、1998年以后实行年薪和职能工资制度职能工资标准由薪等和薪级两项确定。薪等的基础是职务工资，薪级由学历确定。共分九个薪等十个薪级，一共九十级。每年根据考核结果由员工所在单位专家组确定调整一次，依据能力、贡献、工作目标完成情况，确定下一年度的职能工资标准，有升有降。职能工资标准规定研发人员年薪2-18万元。月工资标准最低为220元，最高为8800元。这在整个分配体系中占50%左右。同时还有一个年终整体考核的奖励在90个档次中，每

8、个人都可以根据能力和贡献找到自己的定位。（2）对管理人员实行定量化工作考核奖励制。认真核定每人每月的工作量，