某汽车企业薪酬制度改革浅析.doc

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1、某汽车企业薪酬制度改革浅析学知网(china-study),专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。某汽车企业薪酬制度改革浅析在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度C成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。从原來的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变U逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的企业來说，这种思想的前进在很人程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、血临的关键问题及解决方案进行详细分析，为正在进行改革和

2、亟待改革的企业提供一些参考。项H背景B企业为某汽车集团的重要生产基地(分公司)，在汽车制造商日趋激烈竟争屮，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成木的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根木上解海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网(china-study),专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。决人的“能

3、动性”和“主体性”问题，赢得公司未來竟争优势。问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全鹵的诊断与分析，以为改革方案的提出指明方向。根据笔者的咨询经验，人多数传统国企或多或少都存在着B企业的问题。1、组织结构部门职能定位不明确，或者部门的一•些关键职能缺失，导致木來较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略曰标的实现。2、组织文化B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员T归

4、属感很强，忠诚度高（有的儿代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。3、运行控制B企业的tl常管理基木上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（china-study）,专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。度不佳。其根木原因是管理没有形成闭环，缺

5、乏执行检杳，缺少奖惩措施及兑现。4、人力资源规划B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成企业整体发展的后继乏力。5、职位管理职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流稈确定职位，并根据工作量确定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于屮层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。另外，B企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作T人与技术人员“脑体倒挂”现象，存在着实际上的内部不公平。6、人员招聘B

6、企业很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。正因为如此，B企业缺少充分的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。7、职业发展缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方血才会令所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往海量管理资料下载，仅供学习研究之川，严禁用作商业川途。学知网(china-study),专注于提供优质的管理培训课程与服务。用途。被别的企业挖走了，给B企业造成重人损失。8、业绩管理B企业尚未建立科学、合理的业绩管理体系，业绩管理意识和基础薄弱，

7、考核方法粗放，考核坏节屮缺少业绩诊断、辅导、反馈，考核结果与报酬、晋升脱节，未能真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的日的。9、薪酬激励B企业的岗位薪酬层级没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜，较多依据行政职务、资丿力、年限，同时薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激励作用。在奖金分配上倾向平均主义，各车间的二次分配随意性人，未与业绩紧密挂钩，缺乏激城J性。总体思路与目标通过对B企业现状的诊断分析，并参考了一•些先进汽车企业的做法，太