第2讲-管理沟通的艺术.ppt

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1、第二讲管理沟通管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓沟通“迷路”案例公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？沟通

2、“达标”案例同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”沟通“达标”案例

3、部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。沟通“达标”案例我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们

4、来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。著名管理学大师彼得•德鲁克：沟通是管理的一项基本职能。1、管理沟通的定义管理沟通侧重从管理者的角度讨论如何高效率、低失真、情绪平稳地了解与收集信息、以及处理一些成员之间的人际关系问题。可以从以下几个层面理解管理沟通：“（1）主要从个人层面讨论，管理者对组织沟通有很大的影响；（2）强调技能而非组织管理中的职责分工。（3）管理沟通内涵不宜

5、过度泛化，认为“沟通是个筐，什么都可以装”。许多企业的部门主管遭遇这样的尴尬：（1）职位有了空缺，人力资源部频频向用人部门推荐，却始终无法令他们满意；（2）营销部门在产品性质或者交货期上对客户作出公司内部其他部门根本无法兑现的保证，结果不仅引起公司内部摩擦，也造成客户不满。上述问题属于本章定义的沟通问题吗？2、4项管理职能与沟通计划组织领导控制阐明目标发布命令授权职责绩效评估分担计划分配工作量培训控制进度实施计划安排职位激励撰写报告管理职能关联图事前事中事后计划指导组织控制激励通通沟沟3、管理者的沟通角色（彼得•德鲁克）：挂名领袖领导者联络者监督者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者

6、谈判者11管理者角色的三大类人际关系角色信息传播角色决策制定角色3、管理沟通的意义和重要性外部环境组织工作群体角色个体马斯洛的需求层次理论自我实现的需求受尊重的需求社交的需求安全的需求生理上的需求高层次的基本的4、影响管理沟通的主要因素（1）组织内部环境组织结构与组织文化（2）组织外部环境（3）管理者类型及管理模式了解约哈瑞窗管理沟通现状诊断