《管理沟通》第2章---管理沟通.ppt

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1、第2章管理沟通案例：邱茹萍的人格魅力（P20）管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓！管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。沟通是管理的一项基本职能。——彼得•德鲁克管理的核心是什么？据统计：“将近70%的企业经营失败都源于沟通失败。”管理职能与沟通计划组织领导控制阐明目标发布命令授权职责绩效评估分担计划分配工作量培训控制进度实施计划安排职位激励撰写报告所有的职场人士都遇到过：与同事意见产生分歧时，难于达成共识；指令下达，执行起来就走样；更多的时候是自己忙得晕头转向，而下属却无所事事；遇到对下属不满的时候情况就更糟，或大发雷

2、霆，或干脆冷处理。管理职能关联图事前事中事后计划指导组织控制激励通通沟沟亨利·明茨伯格把管理者角色分为三大类人际关系角色挂名领袖、领导者、联络者信息传播角色监听者、传播者、发言者决策制定角色企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者管理角色与沟通挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往)联络者(提供信息，维护外部联络与关系网络)管理角色与沟通监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状)传播者(将重要信息传递给有关人员)发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结

3、果等信息)管理角色与沟通企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目)混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消除混乱出现的可能性)资源分配者(负责分配组织的各种资源)谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)组织的神经系统角色个体工作群体组织外部环境管理沟通的意义和重要性沟通是任何组织的“生命血液”有利于个人职业生涯发展市场竞争的需要情景模拟：你将如何沟通？（P29）第4节影响管理沟通的主要因素：直线职能型组织组织结构组织内部环境矩阵型组织组织文化具体环境组织外部环境（复杂性、多变性）一

4、般环境一、组织内部环境1、组织结构直线职能型结构矩阵型组织职能型、事业部制、虚拟型……2、组织文化二、组织外部环境1、具体环境顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构行业协会、政府部门2、一般环境经济、技术、政治、社会、文化和自然资源等海尔事业部制三、管理者类型及其沟通风格约哈瑞窗：约瑟夫·卢夫特哈瑞·英格姆约哈里资讯窗（JohariWindow）：是一种关于沟通的技巧和理论。根据这个理论，人的内心世界被分为四个区域：公开区、隐藏区、盲区、封闭区。哈里资讯窗也被称为：“自我意识的发现—反馈模型”，或“信息交流过程管理工具”。它实际上包含的交流信息有：情感、经验、观点、态度、技能、目

5、的、动机等等，作为这些信息主体的个人往往和某个组织有一定的联系。D竞技场（公众的我）B门面（隐秘的我）C盲点（背脊的我）A未知（潜在的我）自我了解信息不了解信息他了解信息不了解信息反馈自我暴露三、管理者类型及其沟通风格管理者类型及其沟通风格根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈，管理者采取专横独断式的管理方式，在他所领导的组织中，人际交往低效。2、被动型。仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一种假面沟通。3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自我至高无上，常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与威信。4、平衡型。合理自我暴露与反馈，反映在管理中就是管理者

6、在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通顺畅。管理者类型及其沟通风格管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自然也就形成不同的管理模式。1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的工作。双盲2、指导式:适用于比较主动且具有较为丰富的工作经验和热情的下属。强制3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，与下属关系又较为密切。被动4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下属的关系非常密切。平衡有效管理沟通的策略重构组织结构营造新型的组织文化氛围健全完备高效的沟通网络提升管理沟通能力感同身受高瞻远瞩随机应变自我超越案例：分管公司生产经营的副总经理，得知一较大工程项目即将进行招标，

7、采取向总经理电话形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为被默认。在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。副总经理认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。公司副总存在的问题忽略信息组织职能忽略正确定位原则没运用好沟通工具缺少组织团队的意识总经理存在