管理就是执行 质量就是效益.doc

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1、管理就是执行质量就是效益————涪陵太极印务有限责任公司杨宏没有执行力就没有竞争力我公司自94年成立至2002年底，由于长期经营管理不善，连年亏损。公司03年中期成立了一套新的领导班子，通过精简机构，挖潜增效，竞争上岗等一系列的大胆改革，尤其是在狠抓质量管理以提高产品质量为核心的管理工作上取得突破性进展。取得了03年销售收入突破3000万利润300万、04年销售收入突破3500万利润400万的有史以来的最好业绩，公司的骨干产品急支、曲美、通天内盒连年荣获区优质产品证书，并连续三年被涪陵新闻出版局评为“印刷质量信得过单位”。日本企业管理泰斗松下幸之助曾经有句名言：一个企业管理的好坏

2、不是看他制订了多少制度，而是看他执行了多少制度。太极印务新一届领导班子正是通过不折不扣的执行，通过身体力行的改革，将“没有执行力就没有竞争力”的管理理念深入到公司的每一个员工心中，终于使企业走出了亏损的阴影，翻开了改革发展的新的一页。两眼盯向市场功夫下在现场太极印务作为印刷企业，属于完全的生产服务型企业，如果不立足太极面向社会，那么在不久的将来，终将被同行业淘汰。所以公司不仅加强同太极集团的骨干产品的合作，而且鼓励市场部加强普药市场产品及社会其他行业产品的开发力度，产品涉及到药品、榨菜、机电、食品等，业务范围遍及达川、万县，不仅增加了生产品种，扩大了销售范围，而且促进了工艺改进和

3、设备的更新。为了应对市场竞争和不同客户新的质量要求，公司先后加强了设计室设备的更新换代和人员调整，引进了折页机，同时进行了平凹结合、凸版印刷的工艺研究，为引进新的印刷设备作准备。质量是职工的饭碗质量是企业的生命太极印务在03年以前连年亏损几近破产倒闭，最主要的原因就是质量不稳定，质量事故不断，用户投诉强烈。公司自03年开始在质量工作上狠下工夫，经过03年的整顿、04年的发展，我们从下面的统计数据就可知质量工作所取得的成果。2002年至2004年质量统计对比表（单位：元）时间合格率超损耗损失质量事故损失扣率损失QC成果2002年95.50%无2003年97.63%416725个QC

4、(直接经济效益10万元)2004年98.81%8118416575660868个QC、2个五新项目（直接经济效益50万元）全员参与质量质量就是效益印务公司从03年中期开始，针对以前长期存在的色差、花糊以及人为过错的质量事故的频频发生，特作了以下几方面的改进。一、在原有ISO9000质量管理模式下，根据印务公司实际情况，大胆开展全面质量管理，主要体现在：1、制定和完善《质量管理条例》，新制定的《质量管理条例》如同公司质量管理的宪法，她规定了质量保证、质量检查、质量事故处理、质量奖惩等项内容，各部门车间的各项生产管理制度必须以《质量管理条例》为基础。2、订立〈质量目标〉，公司的质量宗

5、旨是：产品零缺陷，服务无极限。公司每年年初制订〈质量目标〉，包括总质量目标、部门车间质量目标，同时车间质量目标细分到班组，内容包括合格率、超损耗、质量事故、扣率损失、QC课题、五新项目、教育培训、售后服务等。3、签订〈经济责任书〉，公司与部门车间在年初签订〈经济责任书〉，主要内容包括质量考核细则、质量奖惩细则等。即全体员工年收入都与质量挂钩，如果质量上去了，则员工收入增加，质量降低了，则收入相应减少。通过以上几项措施，真正做到了人人参与质量监督、人人投入质量改进、人人献身质量事业。二、加强过程控制。主要是强化生产过程的质量控制及现场管理来保证产品质量符合顾客要求。1、抓过程管理。

6、公司总经理聂志阳常在每周质量分析例会上警告员工：产品质量是生产出来的而不是检验出来的！并且身体力行，对工艺难题，质量问题亲自现场主持召开工艺质量分析会，对质量问题坚持三不放过原则，即未整改落实不放过；对质量责任人的责任未追究不放过；无纠正预防措施不不放过。生产过程严格遵循P（计划）D（执行）C（检查）A（处置）循环，支持三不原则，即“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，大大提高了产品质量，防止了不合格品的生产流出。1、抓现场管理。现场管理是整个生产管理的基础，所以我公司首先从定置管理着手，通过对车间各级管理人员进行培训并严格执行5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、心灵美，

7、经过近半年的整改落实，公司目前的现场已基本规范化、标准化。三、加强职工培养，孕育企业质量文化。我公司由于很多工人文化较低，操作技能不熟，对企业质量的提高和工艺的一些改进不理解，对产品质量和经营质量的相关性认识还不够。所以公司专门请各行业高级专家到企业给职工进行培训，包括技能和管理等内容，并派部份管理骨干和技术能手到上海、江苏去学习和进修，到北京、上海等先进的印刷厂参观学习，让所有职工在学习过程中明白：公司需要的是市场，用户满意的是质量！因为公司领导层深谙：企业组织文化是企业明天发