全面预算助力成本管控.doc

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1、全面预算助力成本管控　　我局将全面预算管理和绩效考核做为推动和引领市场开发、标后预算管理、项目合同管理、项目成本管理、施工管理及计划统计、财务管理、固定资产投资控制、工资总额控制等业务管理体系建设和实施“零缺陷—低成本”一体化战略的工具。局对各公司实行全面预算管理，对局本部实行费用控制管理;局及各公司对项目经理部实行标后预算管理;项目经理部内部应以作业成本法为指导全面建立成本合同管理体系。　　我局将已经全面建立并有效运行的标后预算管理体系、以作业成本法建立的成本管理体系、财务管理体系、生产计划统计体系、工资总额控制体系作为全面预算管理的支持体系;将施工与安全管理体系、全面风险管理

2、体系作为全面预算过程管理与监控的战略管理体系;绩效管理与考核体系作为全面预算管理的激励与约束机制;根据这一总体思路制定印发了《全面预算管理实施细则》(以下简称《实施细则》)，明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的职责，修订了《子公司经营者业绩考核和年薪管理办法》，建立、修订了标后预算成本合同管理、工资总额核定、产值计划与统计、财务预算与核算等报表体系，借助全面预算管理软件和项目标准化管理系统平台，对公司、项目的全面预算指标实施过程监控和管理。在《实施细则》中描述的全面预算管理体系详见图1。　　图1全面预算管理体系　　全面预算组织保证体系　　在《

3、实施细则》中，明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，配置专(兼)职人员，成立由总经理任主任、总会计师和主管领导任副主任的全面预算管理委员会，委员会下设市场开发、标后预算、生产计划与统计、财务预算与核算、项目成本与合同等业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及　　时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足我局全面预算管理的需要，详见图2。　　图2全面预算组织保证体系　　全面预算指标体系　　公司管理层面的定量和定性指标。我局考核各公司经营业绩和效果的标准，包括定量指标和定性指标(详见表1)，定量指标通过

4、全面预算下达，定性指标通过签定“经营业绩责任书”明确;通过各单位上报的全面预算季度和年度报表、成本合同报表、财务报表、生产进度报表对全面预算执行情况以及全局生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控;通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。　　表1公司管理层面经营绩效指标　　项目管理层的定量和定性指标。各公司考核项目管理业绩、经营效果的标准，包括定量指标和定性指标(详见表2)。定量指标通过标后预算下达，定性指标通过签定“项目承包经营合同”明确;局及各公司根据项目上报的标后预算成本合同报表和经济活动分析对项目管理过程进行指导、管理和监控;各公司通过年度考核预兑现和竣工考核总兑现对项目

5、各项指标的完成情况进行认定。　　表2项目管理层经营绩效指标　　全面预算报告是全面预算管理的工具，动态反映全面预算指标完成情况，反映指标执行情况以及在执行过程中形成指标差异的原因分析和解决措施，为全局生产经营管理和领导决策提供数据和信息依据。全面预算报告包括全面预算报表和全面预算执行情况分析说明两部分内容。全面预算报告分为：年初全面预算报告，季度、半年、年度全面预算执行情况分析报告。　　全面预算支持报表包括财务报表、生产进度计划与统计报表、固定资产投资计划、工资总额计　　划及年终汇总报表等，全面预算支持报表既是全面预算报表所需的各种基础数据和差异原因分析的来源，同时为局董事会、经理

6、层以及局机关各部门管理、监控全局生产经营状况、资金状况以及全面预算指标能否实现提供数据信息资料和决策依据。各责任部门应于每季度第1个月8号前，将报表数据、分析情况等提交全面预算综合管理部门，以便分析汇总。　　标后预算、成本合同报表采用局开发的成本合同管理系统中的“预算管理”模块实现报表的编制和逐级汇总、上报，是对中交股份全面预算管理系统中的业务模块进行补充设计，各单位应按照要求，于每季度第1个月的5号前上报局。局在“预算管理”模块中未要求上报的报表由公司或项目留存，具体由各公司根据管理需要确定。　　全面预算管理的主要流程　　我局在《实施细则》中，制定了全面预算四大指标核定与下达、

7、全面预算指标过程管控流程15个，相关图表13个，主要流程简介如下：　　四大指标确保目标、力争目标测算、下达流程。每年11月，各公司应对当年全面预算四大指标值能否完成进行预测，并对下一年度四大指标进行预测，于11月5前报局，作为局预测上报相应指标的依据。全面预算综合管理部门每年11月组织市场开发、施工管理、财务管理、预算合同测算全局下一年度四大指标确保目标值，呈分管局领导审核、总经理审核后，报董事会决定执行并上报。中交股份批复、下达我局四大指标确保目标值后，全面预算综合管理部门组织