第1-2章 概述、组织与生命周期

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1、项目管理框架一、知识点归纳Chapter：项目管理概述1、项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。（临时、独特、渐进明细）。2、项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。他们的目标是不同的。3、项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。4、项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。5、项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利

2、益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。干系人意见冲突，一般应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。优点缺点职能型1.每个雇员都有一个明确的上级2.雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3.项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4.项目成员有“家（稳定

3、的工作位置）”，有安全感。1.部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2.缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3.项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型1.最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2.利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷）；3.改善了跨职能部门的协调4.项目经理责任制，项目目标非常明确。1.项目成员面对双重/多头领导；2.职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较

4、多的冲突；3.沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4.矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。项目型1.项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2.组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3.熟练的人员可以派到类似的项目中。1.组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；2.项目管理成本高，资源配置效率低；3.侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。uMBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持；u按项目管理：组织中每个活动将

5、是某个项目的活动。u需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。u项目经理负责实现项目目标。u项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。项目各项活动的责任部门/人整体1、谁负责制定项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成整体2、谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别与项目需要相称的发起人整体3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（CCB），CCB是各方管理层组成范围4、谁制定WBS？项目团队范围5、谁是项目可交付成果的主要负责人？项目团队成员（deiverabes）项目经理（deiverabe

6、）范围6、谁负责核实项目范围？所有关键干系人（发起人、客户、顾客等）进度7、谁负责活动持续时间估算？团队中最熟悉具体计划活动内容性质的人或集体费用8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策？项目经理费用9、谁负责确定项目成本偏差可接受范围？项目经理人力10、谁负责项目团队的绩效评估？项目管理团队沟通11、谁负责利害关系者管理？项目经理质量12、谁负责实施质量控制？质量控制部门或类似部门组织质量13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？质量控制部门或类似部门组织质量14、谁负责缺陷补救审查？质量控制部门或类似部门组织质量15、谁负责设

7、计与规范的基本责任？项目工程师质量16、谁负责质量和等级的确定及交付？项目经理和项目管理团队质量17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？组织中每个成员质量18、谁负责实施质量保证？质量保证部门或类似部门组织质量19质量经理、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？风险20、谁承担项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人风险21、谁对项目中部门的风险负责？职能经理风险22、谁对项目的风险负责？项目经理采购23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人采购24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？项目管理团队6

8、、PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。PMO与PM的目标与驱动是不同的7、PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达