如何让经销商配合工作(区域经理偏)

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1、区域经理在市场操作中，遇到既没实力又不配合工作服从管理的经销商该怎么办？换掉他？不！——帮你的经销商赚到钱才是最好的管理方法。　　　　厂家与经销商的关系就像小两口过日子，“鲜花插在牛粪上”那是经常事了，难免吵吵闹闹，我们不能一见不和就来个棒打鸳鸯，告诉女方：“跟这穷小子离婚吧，我帮你介绍个大款！”　　　　一、换户前需要进行慎重的考虑　　　　1、看看经销商还有没有可以供我方开发市场使用的资源，包括：资金、车辆、人力、仓储、渠道、客情等。　　　　2、现有经销商有没有明显的继续合作意向。　　　　3、综合分析当前市场条件及双方的

2、资源优势，如果共同努力有没有希望打败对对占领市场。　　　　4、以公司目前在当地市场的影响力能否找到更有实力的经销商。　　　　有实力的经销商就真的好吗？既使找到更有实力的经销商，对方就会重点推广我司产品？我们见过很多的大经销商对待新产品就像是狗熊掰棒子，看见一个掰一个，掰一个丢一个。很多优秀的新产品都是死在“忙不过来”的大经销商手里。　　　　5、换户的代价和风险——既使换户费用不用考虑；我们取了经销商的经销权，对方肯定要找代替品来做。竞品很可能利用你更换渠道，元气未复之际乘机打你个措手不及！你有没有成熟的渠道？有没有把渠道

3、抓在手里？你的产品有没有防御竞品的预案？由此带来的损失，你能不能扛住？上级是不是铁定支持你？　　　　很多时候更换经销商并不能解决市场的根本问题，反而有可能会使市场工作更加被动。要具体问题具体分析，找到问题的根源，对症下药―――转变经销商的思想，融洽合作的关系，让经销商积极主动的按照厂商的思路去把市场做好才是正道。　　　　二、认真分析经销商不配合的原因　　　　任何问题和矛盾的产生都是在一定的历史条件下和有其客观的原因，我们可以尝试着在以下两个方面来分析：　　　　其一、先从厂家自身找原因　　　　一个没什么实力的经销商对于知名

4、品牌及热销产品追捧还来不及，怎么可能会不配合工作？这只有说明该品牌在当地没什么影响力、销量一般、或者在合作的过程中厂方也存在很多做不到位的地方、最根本的原因是经销商赚不到钱。这时我们就必须要换位思考：　　　　1、拖欠经销商费用、业务员和经销商发生不正当财务关系等等，使得经销商心中窝火。　　　　2、产品出现质量问题处理不当、发货不及时、业务员给经销商开空头支票、经销商的库存过大，而厂方促销政策却迟迟不到位，从而引发经销商的不满。　　　　3、由于思路方法不对路，多次进行大规模的市场推广没有效果，厂家又缺少市场支持，经销商对产

5、品缺少信心了。　　　　4、区域经理开展工作过于高调，摆领导架子，看不起弱小的经销商，伤及经销商自尊心了，让经销商反感了。　　　　其二、要找准经销商自身存在的关键问题　　　　1、资金紧张，没钱打款。　　　　2、态度不端正，对我司产品不重视，代理多个同类产品或正在受到竞品拉拢。　　　　3、内部管理混乱，市场工作三天打鱼、两天晒网　　　　4、受经营思路的局限，导致市场一直难以突破，生意困顿。　　　　5、服务意思差，渠道网络客情、口碑差。　　　　6、存在侥幸心理违反公司规定，低价向外地市场冲货、拦截公司费用等。　　　　7、业务团

6、队薄弱，执行不力等等。　　　　三、懂得经销商管理的目的和方法　　　　厂家管理经销商的目的是什么？是为了让经销商听话？错！管理经销商只是手段，销量与市场才是目的！　　　　经销商经营的目的是什么——利润。　　　　区域经理工作的目标是什么——业绩。　　　　区域经理的工作艺术就在于将销售市场、经营效益、业绩目标三者统一起来，统一于市场基础工作，统一于消费者的认知购买，调动多方面的资源在市场竞争中城掠地。　　　　所以也可以得出这样一个结论——区域经理的工作＝帮经销商赚到钱，只要能帮经销商赚到钱，所有的管理问题都将迎刃而解。　　　　

7、有人反驳说“我的经销商做我们的产品一年赚几十万、几百万，可是非常牛，基本上不把我一个区域经理放在眼里，更别说配合工作了！”　　　　那我只有反问：“你对你的经销商经营及市场管理起到了哪些的促进和指导作用？你有没有把渠道掌握在手里？光靠耍嘴皮子、搞关系、摆领导架子、没点真才实学、光靠公司实力当后台的区域经理是没有生存空间的！”　　　　欲取先予。要想让经销商配合工作，先要满足经销商的需求——赚钱。　　　　案例：下面我讲一个亲身经历的案例——讲述一个既没实力又对公司有意见、对市场缺少信心、违反公司规定、对厂方人员缺乏信任、不愿配

8、合工作的经销商，我是如何从端正经销商态度、转变其经营思路，再到市场基础工作的开展帮助其成长起来，并将一个濒死市场救活的过程。希望能给各位读者一点启发。　　　　以前我在一家国内的快消品企业担任区域经理，负责正式开发JX市场。在我接手该市场之前有很多的经销商慕名而来，要求代理我司产品，而我司对该区域市场一直没有正式开发，