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1、制造商:如何让经销商听话?糖酒快讯 2007-11-0512:30 如何才能使经销商和制造商二合为一,产生1+1大于2的效益呢?波涛总结归纳了十多年管理经销商的经验,波涛认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商,经销商就会很乐意听从制造商的话。 依靠经销商分销的是企业普遍采用的销售方式,这样方式不仅可以让制造商解放出来,全心的去做品牌策划和产品研发,同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是,经销商不配合制造商的工作,和制造商进行博弈内耗,令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话?如何才能使经销商和制造商二合为一,产生1
2、+1大于2的效益呢?波涛总结归纳了十多年管理经销商的经验,波涛认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商,经销商就会很乐意听从制造商的话。一、帮助经销商做市场战略规划经销商由于因其生存方式的特点(经销别人的产品,并有一定的经销期限),往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时,大多不考虑长期利益,只考虑眼前利益,如果按照这个思维去运作市场的话,对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时,只会想着当前利润,不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的:有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道;有
3、销售量很大、但利润很薄的主渠道;还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好,就要对以上所有渠道要全部占领,并有机的组合;少做一个渠道,都不可能把整个市场运作起来。经销商在选择渠道时,肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道,要这样话那就很糟糕了。所以,我们在选经销商的同时,双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置,进行一番的市场发展战略规划,待双方打成共识后,才开始运作市场。关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢?我想经销商也是非常明智的,只要我们能切中要害,分清利弊,对将来市场的发展趋势有很好的预测
4、,并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时,经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的,你指出一条能让他赚钱的道,他能不走吗?按照以上思路,曾说服过上百个经销商,目前我们公司每个市场都有双方认可的发展战略;也正因为有了这个战略,才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴,才保证了我公司稳固的市场地位。二、帮助经销商做市场,让经销商对制造商有依赖市场发展战略制定好以后,经销商虽然接受了,但他从内心中还是半信半疑,不敢完全按此战略来进行。这时,制造商须要跟进,与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案,并成立市场运作小组,成员由制造商
5、和经销商的销售人员共同组成,制造商的人员主导市场开拓,经销商的人进行市场维护,并要求经销商做好物流及资金的支持活动,同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。在市场刚开拓期间,以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多,况且这样有两方面好处:其一,让经销商深切的感受到制造商的支持力度;其二,由于市场的开拓是由制造商进行的,弱化经销商在终端销售商心目中的地位,让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作,削弱了经销商的控制力。于是,就让经销商对制造商有了很大的依赖。三、设计经销商的利润空间要想很好的控制经销商,有一个原则--那就
6、是不能让经销商太强大,经销商太强大就会对制造商有威胁(所以在选经销商时,最好不要选公司整体实力大于自己的经销商)。就是因为国美太强大,所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以,给经销商设计利润空间,描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。如何来设计呢?我的观点是:让经销商赚钱是不变的法则,但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时,考虑经销商的欲望逐年递增的情况,设计经销商每年利润的增长幅度,设计出一个"鸡肋",让经销商觉得:不做,转行吧--可惜;做--每年总有固定增长的收入。 四、有策略的对经销商进行培训现在企业都在加强培训力,认为培训可以提升员工的素质
7、,提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训,要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育,等他们毕业了,他也和你拜拜了,因为他觉得自己很厉害了,做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了7例转行的经销商,现在他们去开厂创自己的品牌了,至于他们能不能成功,还很难下定论,但对我们制造商来说,至少是失败的。给经销商培训是必须的,否则经销商不了解制造商的发展思路,双方形成不了共识是没法运作市场的。但是,我们给经销商的培训,一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训,而不是盲目的提升经销商的较高的理念,这样是
8、不利于经销商和公司均衡发展。记住:制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度,制造商对市场的洞察
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