基于公司治理gk集团内部审计对策探析

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基于公司治理GK集团内部审计对策探析　　【摘要】企业集团是市场的重要经济组织部分，在市场竞争中具有不可替代的优势，研究企业集团的内部审计一直是国内外财务界的热点之一。文章以GK集团的内部审计为研究对象，分析GK集团财务治理存在的问题、内部审计的现状及原因，提出了健全、完善内部审计体系的措施。希望能对国内的企业集团内部审计体系的建设和应用提供决策借鉴和参考。【关键词】GK集团；内部审计；公司治理10 GK集团其前身GZKF成立于1994年，是经营化工新材料研发、生产和销售，工业设计、塑胶模具及塑胶制品研发与制造，通讯科技及微电子产业，高端装备制造业四大主营业务的现代企业集团。最初是以生产塑胶回收料，进行染色和改性后销售给注塑企业为主。在新材料行业“以塑代钢，以塑代木”的发展趋势下，GZKF抓住机遇，与北京理工大学、四川大学、中山大学、华南理工大学等建立了长期产学研合作关系，并于2002年成为国内最大的改性塑料生产企业。GK集团一直坚持走实业和创新之路，围绕国家宏观产业政策和发展规划，通过新设、并购重组和资本运作等手段，完成各个相关新兴重点产业布局：如新材料、工业设计、高端装备制造、微电子通讯等领域，并在这些领域建立起了国家级的企业技术中心和工程研究中心及多个博士后工作站。一、GK集团财务治理存在的问题GK集团公司作为民营企业集团，是由多个自然人股东出资组建，前四大股东占股达到50%以上，其余股份相对分散和均衡。集团经理由集团最大股东担任，各成员非上市公司经理主要是由集团股东会选举产生或直接任命的方式，除集团财务（集团审计挂在集团财务部下）以外，没有设其他职能部门和管理中心，集团治理结构欠规范。（一）组织机构不完整GK集团除了股东会和总会计师机构以外，相应的如监事会、董事会、独立董事及其下设的各委员会等均缺位，集团财务治理结构不完整，既不符合现代企业制度，也使得GK集团对成员企业经营者的监督和约束缺乏有效的管控。从组织机构上看，GK集团总部由于缺乏董事会和总经理层，使得总会计师成了向大股东负责制的模式，这种以股份比例的大小来决策的方式，不利于各小股东对大股东的约束，也不利于决策风险的控制。（二）组织机构不能有效履行职能10 GK集团总部只设有股东会和集团财务总会计师，股东会中大股东处于绝对控股地位。总会计师下设有审计组、投资组和财务组，三个组之间的职能划分无明确的书面职责说明书，每个组的人员编制平均不到2人，存在职能部门设置不完整，分工不明确的问题；其人员多为以前集团会计核算人员提升起来的，学历普遍偏低、经验不足；负责内部审计等相关职责人员既无CPA资格，也无业务内部审计师证书，均按照做财务的思路进行审计，不能履行职责。二、GK集团内部审计现状及原因分析（一）GK集团内部审计现状内部审计是集团对其成员企业财务控制的关键环节，通过内部审计可以协助高级管理层和董事会完成管理监督、法人治理的责任和协助集团达到经营目标。GK集团内部审计机构设在集团财务部，隶属于集团最高财务负责人。1.内部审计职责GK集团财务内部审计机构主要履行的职责是负责收集子公司每月财务管理报表，编制集团合并报表；负责组织各子公司财务负责人的每季度述职工作；负责接收各子公司重大事项报告，并进行汇总报总会计师和股东会；负责对各子公司每年一度的经营成果审计。GK集团对内部审计的职责定位主要在两个方面：一是监督和检查内部规章制度执行情况，把控涉及到资产流失的环节，做到防漏堵缺的作用；二是检查子公司执行集团财务政策情况，审计确认子公司财务核算的经营成果，以此作为对子公司经营者进行分配的依据。2.审计范围及人员配置10 GK集团内部审计范围一般只限于对属于核心企业的子公司进行审计，每年年初对上一年经营成果进行审计复核确认，从审计业务范围上划分，是属于财务审计和经营审计相结合的方式，而对内部控制系统审计、紧急合同审计、建设投资审计、经营决策审计等专项审计基本没开展。内部审计的监督、控制、评价和服务职能中，只履行了监督、控制职能。由于受人员业务水平、知识结构和年龄等各方面局限，也不能充分履行监督和控制职能，而主要是依赖于委派财务总监的监督和经营管理者的自律。在人员的配置上，GK集团母公司在财务部下设有一名专职的内部审计人员，日常主要负责对各子公司和集团公司财务报表进行收集等，在每年度进行集中经营成果审计时，则抽调集团财务其他岗位的人员作为临时补充。GK集团的内部审计人员结构、内部审计人员技能及GK集团的现状等情况如表1所示。（二）GK集团内部审计现状的原因分析造成这种现状的主要原因来自于GK集团作为民营企业本身的特性，包括产权特征、资本结构、管理层观念等方面；还有GK集团企业内部审计所处的外部环境，包括宏观经营环境、法律环境和内部审计行业发展水平等。1.GK集团的资本结构与产权特征10 资本结构影响着企业治理结构即所有权的安排，而治理结构与内部审计密切相关。目前GK集团资本结构的特点是：资产负债率相对行业而言偏低，资产负债率为58%。在这种资本结构的作用下，GK集团企业的决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份呈高度合一的状态，缺乏债务治理机制。在这种单一的产权结构下，所有权和经营权都集中在内部人手中，企业缺乏社会化的监督机制，处于一种决策、执行、监督三权合一的状态，致使内部审计的发展受阻。2.GK集团的经营者理念由于GK集团在创业之初靠胆识和经验创立了集团的根基，但在管理水平、文化水平、道德水平和诚信守法等方面还有待提高，科学和规范经营是目前GK集团亟待解决的难题。由于受GK集团及各子公司经营者素质和传统思想的影响，加之内部审计在GK集团水平很低，致使GK集团领导层尚未了解和意识到内部审计能给企业带来的好处，集团内部审计在他们心目中的地位相当低，缺乏必要的重视，这也成为GK集团内部审计发展的一大障碍。　　3.GK集团内部审计的规章制度不健全国家法律法规不健全是导致我国内部审计制度不尽完善、内部审计工作成效不大的主要原因之一。GK集团内部审计规章制度不健全是内部审计不能发挥应有作用的关键，截止到目前，GK集团尚无制定相关的内部审计成熟性文件，内部审计机构、人员在执行内部审计任务时，无据可依、无章可循，基本全靠经验和听取被审计单位的解释及说明。10 三、健全、完善内部审计体系GK集团目前的内部审计薄弱，需要独立监督、评价与鉴证内部各种经营活动与控制系统，充分发挥内部审计强有力的监督功能，协助GK集团公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人是否忠实、有效地履行了集团委派财务的监督职能，需要从多方面进行改进。（一）提高GK集团对内部审计的认识首先改变集团高层决策者和管理人员的观念，通过聘请外部专家和审计委员会对集团高层进行专题培训，让他们充分认识到：内部审计具有贴近集团管理实际、容易发现漏洞的优势；内部审计提出的处理意见和建议能够从集团和各子公司的实际出发、从管理者的角度来考虑如何改进公司管理、完善风险控制；可以落实意见和建议，进行后续审计，从而防患于未然。其次在各个子公司对委派财务和子公司董事会进行审计，让他们也认识到，公司治理结构的完善、内部控制制度的执行、管理人员经济责任的划分、公司经济价值的提升等，无不需要内部审计的支持。集团及各子公司应在思想上实现由“要审我”向“我要审”的转变，主动接受内部审计人员的审计。10 再次是以过每年一度的经营审计为契机，扩大集团内部审计的审计范围和影响力。（二）建立并完善董事会制度董事会是所有者与经营者的链接纽带，也是制衡经营者的主要手段，能够监控经营者的行为，防止其损害所有者的利益。GK集团内部审计主要设在集团财务部门下，由GK集团财务总监直接领导，缺乏董事会下设的专业委员会的领导和专业指导，而集团财务总监隶属于集团总经理，内部审计的独立性相对比较缺乏。结合GK集团的实际情况，需要建立董事会机构和确定董事会法定职权，在董事会下设审计、战略、薪酬和财务四个委员会，协助董事会履行其职能。董事会建立后，虽然成为了GK集团治理机构的核心，但由于董事会每年的开会次数少，各董事分散各地又不集中办公，会后各奔东西等特点，要充分发挥董事会在集团财务治理和控制方面的作用，则有必要使董事会财务专业化，即在董事会进行时表达财务系统的专业意见。（三）重新设置内部审计的领导模式，增强内部审计的独立性和专业性10 GK集团在建立董事会和监事会后，综合目前国内常见的内部审计董事会负责型、审计委员会负责型、监事会负责型、总经理负责型和财务总监负责型五种模式，考虑GK集团的实际情况，建议吸收总经理领导模式与审计委员会领导模式的各自长处，构建基于部门内部审计外包的审计委员会与总经理双重领导的内部审计领导模式，改进后的内部审计模式如图1所示。（四）拓宽内部审计领域，改变目前GK集团只进行年度经营效益审计的现状适应内部审计职能转变的趋势，逐步拓宽审计领域，客观、公正地分析集团经营管理活动中存在的问题，为集团最高管理者及子公司管理者提供决策依据。具体的措施是，在坚持对集团及其所属子公司经济效益审计的基础上，开展经济合同审计、基建工程审计、兼并审计、对内对外资本投资审计等专项审计，同时做好领导离任审计，使内部审计的重点逐步从财务审计向富有建设性的经营审计、管理审计方向转变。通过对GK集团内部控制系统、管理工作绩效的检查、评价、建议和咨询，帮助GK集团总部及其子公司管理者实现经营目标。（五）提高内部审计质量，改进内部审计技术和规范审计程序10 目前，GK集团内部审计主要还是以传统的清产核资方式为主线，以凭证审核和现场资料取证为主要方法。电子信息技术、通信网络技术日益发达，尤其是会计信息系统的广泛应用与发展，GK集团内部审计人员应探索新的审计手段，将传统的手工账表审计与计算机、信息网络相结合，从目前的手工测试变为以数据技术和计算机技术为标志的自动测试，并全面推进计算机辅助审计，实现内部审计技术的现代化。在审计程序上，GK集团内部审计应积极开拓新的审计程序，制定周密的审计计划，将目前的事后经营成果审计与事中、事前的专项审计、管理审计相结合，以实现对集团内部控制与风险管理全过程、全方位的监督与评价，并针对各个环节存在的问题提出改进建议，切实发挥内部审计监督、评价、咨询与服务的功能。（六）建立GK集团内部审计队伍，提高内部审计人员素质知识结构科学、人员编制合理、高素质的内审人员是内部审计机构发挥效用的前提条件。GK集团首要的是健全内部审计队伍，改善目前内部审计1人制的现状。审计队伍的配置至少5人以上，每个人负责一项审计业务，具体有经营成果审计、投资项目审计、管理者离任审计、经营管理审计、基建工程审计等几个大的领域。10 在聘用和调配内部审计人员时，要充分考虑知识结构的合理性，对人员的要求必须具备本科以上学历，具备中级以上职称、内部审计师或者CPA、ACCA等资格。同时，还需配置有计算机、工程技术、法律、经营管理等方面的专业人员。必要时，可以利用会计师事务所、咨询顾问公司的社会资源。内部审计人员要求一专多能，要熟悉会计、审计、法律、税务、外贸、金融、基建以及企业管理等多方面知识，而且不能在已有的知识和经验上固步自封、裹脚不前。抓好内部审计人员的后续教育、业务培训，帮助内部审计人员不断掌握新的知识、技能和方法，同时还要注意对内部审计人员的职业道德教育。民营集团企业具有较多技术、经营管理和薪酬激励机制的核心商业秘密，作为内部审计人员，应具有较高的道德修养和政策水平，不得将内部商业机密外泄。除上述措施外，GK集团应将内部审计部门视为培养集团高级管理者的摇篮，提高内部审计人员的地位和威望，建立一支稳定的内部审计队伍，形成健全、完善的内部审计体系。【参考文献】[1]（美）贝利，等.内部审计思想[M].王光远，等，译.北京：中国时代经济出版社，2006.[2]王振岫.浅谈如何加强集团公司内部审计工作[J].煤炭经济研究，2005（1）.[3]耿云江.企业集团财务控制体系研究——基于财务战略视角[M].大连：东北财经大学出版社，2008.[4]汤谷良，穆林娟，彭家钧.SBU：战略执行与管理控制系统在中国的实践与创新——基于海尔集团SBU制度的描述性案例研究[J].会计研究，2010（5）.10