管理输出是内销给中间商有价资源

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1、管理输出是内销给中间商有价资源外贸企业借力中间商，拓展多内市场时，我们一定不能进入一个误区：单纯地利用中间商拓展内销渠道。虽然厂商关系的核心是争夺渠道控制力，但是达成均衡的渠道关系，一定是“共赢”的均衡！我们与中间商的合作，应该建立在“共赢”与“合作”的前提之上，内销的渠道建设才是长久的。    对于缺乏品牌优势的外贸企业，我们凭借什么与中间商达成良好地合作呢？如果我们能够正确认识中间商对厂家的需求，外贸企业同样能够发现机会。我们总是片面地认识中间商的需求，认为中间商需要的就是政策和支持。    对于任何一个企业或者行业，随着竞争加剧，厂家能够给予中间商的政策和支持，

2、已经到了极限。这一点，中间商也有充分的认识。所以，优秀的中间商更为关注的是：与厂家合作是否能够提升自身的运营能力。他们都期望能够成为区域市场最优秀的中间商，最好能将其他中间商远远抛在后面。    而这些不是所有强势品牌所期望看到的，中间商过于强大，他们会失去对渠道的控制能力。这正是外贸企业拓展国内市场，寻求与中间商建立良好合作关系的机会。因此，通过管理输出，帮助中间商提升运营能力，是外贸企业具备差异化的与中间商合作的策略。    为国内近百家企业提供咨询服务，菲林格尔的代理商团队，是我见过最为优秀的代理商团队。通过区域代理拓展国内渠道，是菲林格尔的渠道策略，他们非常注

3、重对代理商及其分销商体系的建设。   品牌输出和管理输出是菲林格尔渠道建设的两个关键手段。品牌建设更为显性，而管理输出则是非常隐形的，也是最难以模仿和超越的。   菲林格尔对代理商的管理输出包含三个重要部分：运营理念的输出、运营方法的打造和代理商组织变革指导。·在众多品牌还在争夺一线市场的时候，菲林格尔提出“到二级市场去”的渠道理念，并在请专业公司帮助代理商建立完整的二级市场运营方法；·在众多品牌还在建立小型专卖店的时候，菲林格尔提出“大型体验店是终端发展趋势”的终端理念，并完成大型体验店的样板店建设，向代理商推广；·在众多品牌通过区域分公司加强渠道控制力的时候，菲林

4、格尔提出“通过代理商公司化运作提升区域市场运营能力”的代理商组织变革理念，由专业公司为其建立完整的代理商公司化运作模块，全面提升代理商的区域市场竞争能力。   在为菲林格尔提供服务的时候，看到一些例子，非常让我感叹——·每年的代理商会议，很多代理商在到位之前，会给自己买一套新西服，一条新领带，会提前一周去理一下发，希望给菲林格尔一个更好的形象；·会议期间，长达2天的会议，整个会场不会有一个人走动，不会有一点嘈杂的声音，会场纪律非常严明；·会议期间就餐，只提供饮料，而不提供酒类……   即使在代理商组织的区域年会，下游分销商也是这样要求自己。从这些细节，我们看到的是这个

5、代理商商团队的优秀程度，没有理由去怀疑他们是各自区域最优秀的代理商。   不是所有的中间商都是个体户和企业的综合体，很多中间商已经开始“觉醒”，他们不像传统中间商那样，抱着“过一天算一天”的生意理念。新一代的中间商团体，他们更加注重建立规范化的企业管理制度，实现从生意经营向事业经营转变。    但是，这些中间商，如何实现这样转变，还存在很多盲点与误区，他们渴望获得厂家的帮助。对中间商进行管理输出，是内销业务与中间商合作能够给予的有价资源，更是中间商需要的资源，而不仅仅是政策和支持。