标杆培训课件复习进程.ppt

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1、标杆管理培训课件标杆管理的历史1987年，美国总统里根签署法案，设立《美国国家品质年度奖》。在评奖条件中，要求参与竞赛的企业应该将本企业质量管理措施和效果与其他“行业佼佼者”或世界最佳组织进行比较。这一要求极大地激发了大家对标杆管理这种思想的重视。理论界也开始关注标杆管理的内容和具体方法。2004年7月什么是标杆管理？定义：为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化的方法，评估其产品、服务与工作流程。找出自己与之的差距并制定改进的工作方案。标杆管理就是在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面做得最好的公司，并进行标杆比较和超越，由此获得竞争优势

2、。2004年7月向标杆对象学习什么？1产品及服务：有特色的产品和服务2工作流程：如何制造或销售一项产品或服务3职能部门的支持：与生产或销售的流程没有直接关联，如财务、人力资源等4组织绩效：成本、营业收入、生产指标、品质指标5战略规划：短期或长期计划，规范的流程2004年7月标杆管理的梯次推进业务指标、技术诀窍控制手段、工作方法工作流程战略制订2004年7月标杆管理的基本思想具体的业务问题管理方法及流程从方法论得到灵感改进提高问题解决2004年7月标杆管理的三种类型1内部标杆学习：在不同地点、部门、作业单位、国家从事类似的业务活动。2竞争性标杆学习：销售给同样客户群体的直

3、接竞争对手。（如富士与柯达）3功能性标杆学习：与公认为拥有最先进的产品/服务/流程的组织进行标杆比较。2004年7月向标杆学习什么？（施乐的问题清单）1什么是影响企业成功的最关键因素？2什么因素给企业造成了最大的困扰？3我们应该给客户提供什么样的产品或服务？4哪些因素决定了客户的满意度？5目前我们已经认定了哪些问题？6企业的哪些部分感受到竞争的压力？7企业目前的主要成本是什么？8哪些环节所占的成本最高？9哪些环节最有改善的空间？10那些环节决定了我们和竞争对手的区别？2004年7月理清学习的主题与方向管理大师德鲁克曾说过：“所以组织活动的目的在于创造价值，而这样的价值必

4、须高于生产过程中所消耗的成本。”标杆管理要耗费相当多的组织资源，我们必须明确通过标杆管理要解决什么问题。要注意避免两种倾向，一是选择哪些完全可以用其他比较简单或低成本的方法解决的问题；二是选择对企业极端重要又十分敏感或具有高度争议性的主题，大家可能过度关注问题本身而忽视了标杆管理的过程。2004年7月理清学习的主题与方向1找出关键成功因素（CriticalSuccessFactors,CSF），找到自身存在的问题，确定标杆学习主题；2“苹果对苹果”的比较1）把组织的需求具体化，明确化2）确定哪些项目可能作为对比衡量的对象3）找到明确的可以测量的方法，使得标杆学习组织与典

5、范企业之间建立起一种共通的语言2004年7月企业内部使用平衡计分卡（举例）2004年7月何为典范企业？跳出思维的局限性内部最佳作业方式竞争对手最佳作业方式同业内（含非竞争对手）最佳作业方式最佳作业方式—任何国内公司最佳作业方式—世界级2004年7月典范金字塔与现有作业方式水平相当甚至不及现有水平现有作业方式的改善最佳作业典范世界范围行业典范学习成功机会减少耗费资源增加2004年7月怎样筛选典范企业有些人将标杆管理误解为和直接竞争对手的相互比较，即通过暗中取得对手资料的方法了解其商业机密。我们首先应该明确，上面的方法不是标杆学习，标杆学习是一种合作的信息共享活动，而完全竞

6、争型的公司几乎无法成为真正的标杆合作伙伴。所以，标杆学习的对象通常是那些领域不同但作业流程类似的企业。2004年7月怎样筛选典范企业在明确了标杆管理是一种伙伴合作关系后，对于典范企业，即标杆合作伙伴的选择应该考虑以下几点：1我们要学习什么？我们选择的标准是什么？2哪种企业或机构对这方面的作业最在行？3潜在的典范企业的作业方式与我们作业方式的相似性如何？2004年7月当心“晕轮效应”在选择典范企业时，当心不要落入“晕轮效应”（haloeffect）。1正晕轮效应：大家往往会认为一个杰出的公司各方面都是优异的，其实未必；2负晕轮效应：某些公司可能整体表现低迷，但其某些功能活

7、动或作业方式也许是最佳，而在负晕轮效应下人们往往认识不到。2004年7月访问典范企业1事先做充分的准备：对自己的问题分析透，缩小调查范围；2计划访问时间：与对方仔细协商；3提供给对方的说明：1）目标叙述：你这次标杆学习的计划及对资料的要求；2）对所要求资料的详细说明，特别是需要对方提供的；3）告诉对方你将如何使用这些资料，对方能从这一活动中获得什么好处；4）保密的承诺5）联系方式2004年7月访问典范企业4采取自上而下的接触策略；5严格按照与对方约定的日程进行访问；6如有可能，尽量多对话；对话中注意：1）坦诚、开放；2）尽量也向对方提供自