人际冲突处理ppt课件.ppt

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1、第九讲人际冲突处理您能远一点吗?第一级:通过有礼貌地提出请求，设定你个人的界限；“您介意……吗？我觉得……”第二级：有礼貌地重申一次你的界限或边界“很抱歉，我真的需要……”四级自信模式第三级：描述不尊重你的界限的后果“这是对我很重要的是，如果你不能，我就不得不……”第四级：实施结果“我发现你选择不接受，那么我会……”分享：当别人进入你的舒适区的时候，你的第一反应是什么？你是否觉得很恼火？你如何调节自己的情绪呢？你觉得按照四级自信模式来实现自己的目标困难吗？你觉得这种方式适用吗？你自信吗？你勇于表达自己的意见吗？你敢于妥协吗

2、？怎样的方式最易接受呢？吃橘子的故事开窗子的故事沟通以消除冲突沟通以获得信任沟通以得到尊敬案例分析马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作

3、。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到

4、这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。请思考:马陆和苏丽的冲突在哪里?是员工问题还是纯业务问题?吴豪是如何卷进去的?如果你是三者之一,你会怎么做?你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？冲突管理冲突——一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。OR两个或两个以上的人或单位之间的意见分歧.由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或自身希望达到的目标，从而产生认识与情感上的矛盾。噪音—冲突类型—（1）MP组织政府客户供应商社区媒体学校组织与外界的

5、冲突部门间的冲突内心冲突人际冲突小组内冲突ABG1G2G3—冲突类型—（2）囚徒困境判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择冲突产生的原因误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见导致观念差异的因素工作场所个体个体观念差异导致如何克服急于下结论、武断﹡具体

6、、避免扣帽子混淆观点与事实﹡确定是否亲眼目睹成见﹡了解自己的偏见冲突的特点冲突的产生是一个过程，包括酝酿和发展;冲突是双方或多方的一种相互依赖;冲突必须是双方感知到的，才会影响行为;冲突双方必须发生相互作用.冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨冲突过程感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公

7、开冲突人际冲突处理风格不合作型关注他人合作型对抗合作回避迎合妥协武断关注自己不武断冲突处理策略及目的激化减弱维持避免你怎么处理?蹲铁轨的小孩子日本投降签字仪式的安排英国首相狄斯雷利如何巧妙地拒绝军官激化冲突策略实例“你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”“王

8、先生获得这份工作，我知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）目的对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。通过控制冲突结果来威胁对方,特意限制他人的选择。为了特殊的原因而打破以前的约定。拖延冲突的处理时间避免冲突的策略实例“我