最新沟通-第9讲-人际冲突处理课件ppt.ppt

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1、管理沟通-第9讲-人际冲突处理握手的含义和技巧？手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上力度适中体位前倾脸带微笑目光注视思绪跟上搜肠刮肚的闲聊？注意观察,然后作出评价谈论一般话题，如新闻或天气让对方说话自然而积极地结束交谈冲突——一般来说，冲突可以被描述为个体或组织在达到目标或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。噪音—冲突类型—（1）MP组织政府客户供应商社区媒体学校组织与外界的冲突部门间的冲突内心冲突人际冲突小组内冲突ABG1G2G3—冲突类型—（2）罪犯的困境判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲

2、的结局乙的选择甲的选择冲突产生的原因误解个性差异缺乏合作精神欠佳的绩效表现对有限资源的争夺工作方式方法上的差异文化及价值观的差异追求目标的差异工作中的失败导致观念差异的因素工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见观念差异导致如何克服急于下结论、武断﹡具体、避免扣帽子混淆观点与事实﹡确定是否亲眼目睹成见﹡了解自己的偏见冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决

3、提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨冲突过程感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突人际冲突处理风格不合作型关注他人合作型对抗合作回避迎合妥协武断关注自己不武断冲突处理策略及目的激化减弱维持避免冲突激化策略实例“你的态度不端正。”“我认为你不想完成工作。6个月前你就一直不愿给我们生产线增加编制，现在和以前仍然一样。”“我可不想让周围的人都与我作对，要么你现在把机器修好，要么你走路。”“我不愿和王先生一起实施这个计划，李先生或张先生都可以，就是不要王先生。”“我本应该和你们一道来讨论这个计划，但现在我必须去总公司。”“王先生获得这份工作，我

4、知道你很沮丧，但总是垂头丧气是没有用的，你感到好点时我们再谈。（上司在下属没有得到升迁或表扬时）目的对个人或问题进行评价将冲突现状扩展，同以前未解决的争论联系起来。通过控制冲突结果来威胁对方。特意限制他人的选择。为了特殊的原因而打破以前的约定。拖延冲突的处理时间避免冲突的策略实例“我知道你认为你的老板不公平，但我们有公开的政策，如果你有什么不满的话，可以提出申诉，有遵循这一程序后，我才会处理这个问题。”（高级经理和不满的雇员）“这不是一个问题，你不必这么激动，我想肯定没有任何问题。”“我知道在晚班增加两个人很重要，你非常需要他们，但我相信你能维持目前的生产水平，你们小组协作精

5、神强，相信你们将继续做好这一工作。”目的使用正式的规定、等级制度或其它方式控制过程来限制冲突方的行为否认冲突的存在接受一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突问题变得模糊。维持冲突的策略“我想，我不会把事情弄糟的。在经理会议上我总是支持你，既使我认为是不恰当的，我也会继续支持你。”（两名经理在董事会议前碰头）“我相信我们都能同意这一点：这个预算的水平与我们的期望值相当。如果你考虑你的兼职秘书的费用问题，我也会重新考虑我的旅行计划。”目的保持长期关系的规则。论及意见一致的方面和可以让步的方面减少冲突的策略“目前，改变整个计算机系统是我们最主要的工作，我想，现在我们就应该考虑派一个人

6、去接受新系统的维护培训。“李先生虽然承诺在本月中旬发货，但看来很困难。如果他实在来不及按时发货，应该提前通知我们。他只要能在本月底前发货，我们就不与他计较了。”“我想在配备秘书之前就雇用另一名财务主管，也许不合适，我会考虑配备一名兼职型的秘书。”目的确认面上的管理问题，建议从具体问题入手。描述行为和结果，避免冲突。 从原来的位置让步案例分析马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？案例马陆今年34岁，在一家保险公司

7、工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。然而当马陆提出