百亿a房企如何构建部门考核型项目绩效体系

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1、百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系导读：A企业在多城市多项目并联开发模式下，其总部仍采用的是较大规模的职能型管控，其基于计划和绩效联动构建的项目绩效管理体系，其管理的颗粒度是以达到部门级，强调通过对部门的绩效管理，实现对项目绩效指标的达成。（一）、管理现状A企业是西部发展起来的地产百强企业，近年以“依托基地，挺进长三角，拓展环渤海，扩大中西部、发展中等城市”的全国化扩张战略思路，成功进入北京、重庆、四川、湖南、江苏等省（市）的10个城市进行项目开发，每年以约30%的业绩增长在全国化扩张步伐稳步向前，2010年更是以130亿的业绩挤身地产百亿军团。目前，A企业总部仍采用的

2、是较大规模的职能型管控。常规来讲，采用职能型总部管控模式的企业，一般是立足于本地化或初期小规模异地化发展。一般总部的管理半径、管理幅度、管理内容面临大幅度的增加，会减缓集团规模化的发展和运营效率，产品品质也极可能出现严重下降。但从近年A企业的发展来看，其发展速度不但没减缓，且各地产品质量仍得到了市场广泛的赞誉，这和其内部选择使于基于项目计划的绩效管控的关键考核型应用模式有一定关系。（二）、解决思路：基于计划的关键考核型项目绩效体系1)《年度目标责任书》的编制支持与跟踪管理每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务维度、客户维度、运营维度、学习成长与可持续发

3、展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定是以《年度目标责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括《年度目标责任书》中对应的指标。年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标的初稿，提供给总经理及分管副总提供经营目标设定的参考。经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责《年度目标责任书》中

4、所有指标的汇总统计。年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各地产公司年度指标进行评价与考核。考核结果即为地产公司年度绩效，并直接影响地产公司上自董事长、总经理，下至基层员工的年度收入。1)部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准A企业城市公司中，部门月度计划由部门负责人编制，通过计划信息系统提交给计划经理审核，最后由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，需按将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重，其中“关键业绩指标

5、、重点工作”要求不低于80%。“关键业绩指标、重点工作”中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中的“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需其他部门或岗位支持配合的工作必须在部门计划中写明。计划经理在审核部门月度计划时，重点审核部门月度计划的四个方面：ü部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑了。ü部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。ü涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中被弱化。ü需要体现部门间的重点支持配合工作。规避和

6、协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见给出决策和批准意见，最终形成各部门月度计划。2)部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核评价每月末各部门负责人将反馈和自评部门计划完成情况，计划经理对各部门计划完成情况进行核实，核实后的部门月度计划完成情况表将送达至各部门分管副总及总经理，并以此作为月度计划会议的上会准备资料之一。月度计划会议上，计划经理将对各部门计划达成的点评，分管副总或总经理会依据计划达成核实情况对所管部门月度计划达成进行

7、评分。计划会议后履行正式的工作流审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。3)部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分集团各部门、城市公司各部门的部门月度计划就是各部门的月度绩效目标，部门月度计划的达成得分就是各部门的月度绩效得分，直接应用于各部门月度绩效奖金的计算。由于计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引了和激励了各部门的对项目目标的统一、对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的正式权力。1)周计划——部门月度计划管理的必要补充在城市公司生产经营过程中，新情况、新问题不断出现，仅有月度计