房企如何建立高效的多项目运营管理体系

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1、房企如何建立高效的多项目运营管理体系引子：中国经济挺过了2008年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2008年的寒冬季节，随着2009年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上，大家倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行土地储备的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格，摘得全国地王桂冠，如下图（单位：亿元）：截止2009年第三季度末，由克而瑞（中国）信息技术有限公司携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院，发布

2、了“2009年三季度中国房地产企业销售排行榜”：~10~从土地储备和销售额两个维度来看这个市场，是否正在发生着一些微妙的变化，销售额意味着企业变现能力，资金流是企业生存的命脉，在行业调整期2008年开启降价门事件，掀起行业降价始点的万科对这一点格外的看重，有着行业老大地位的万科，经历了几轮中国房地产市场的洗礼，在目前这个浮躁的市场并不一味的追求的土地储备量庞大，而更看重企业本身的活力。随着万科百亿融资方案获得提报通过，凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、项目运营管理优势正酝酿着新一轮引领行业变革，我们拭目以待。无论是销售额第一，行业领头羊的

3、万科，还是土地储备后起之秀的恒大，还是国资背景的金地、保利、中海、奥园，抑或是近几年以景观、营销著称闻名的龙湖，还是港资背景的合景泰富、合生创展等之所以能够在近几年迅速布局全国，由一线城市迈向二三线城市，得益于其建立的优秀的管理运营模式和组织管控体系。今天，我们就房地产企业多项目运营管控体系所涉及的内容，笔者在此抛砖引玉：随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的不二选择，由此加快了行业的洗牌速度，行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，房地产的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，房地产企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现：跨区

4、域发展导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释，项目宝贵的经验无法沉淀；项目进度计划永远赶不上变化，项目超期、质量参差不齐，责任真空；多项目运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……~10~对此，本文主要从以下几方面阐述未来房地产企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择；2)根据汇报关系与职责选择合适的项目组织结构模式；3)由集团、公司、项目的

5、运营计划管理体系；4)以项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系；9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长；(一)集团总部管理模式的选择：集团层面主要阐明集团、区域业务单位、项目团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、集中采购、产品研究与创新等。跟进集团总部对区域项目公司集分权程度，可分别选择战略管控

6、型、财务管控型、经营管控型。1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经

7、营活动。3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。~10~1)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风