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1、舒蕾在1996——2000的成功1988年,当宝洁好奇地进入中国市场时,就在中国的洗发水行业里掀起了一个有一个让人叹为观止的波澜。并且,在此后漫漫的十年里,以潘婷、飘柔、海飞丝为代表的三剑客几乎垄断了中国的洗发水市场的绝对份额——他们不仅占据着中国洗发水市场的前三位。并以总和超过50%的份额处于绝对垄断之势压迫着想在洗发水领域有所发展的企业。然而,洗发水市场巨大的市场空间和高额的行业利润空间,吸引了众多中国自有品牌的积极加入。丽花丝宝便是其中之一。舒蕾是丽花丝宝的一个品牌,诞生于1996年。而仅仅是一年之后,97年舒
2、蕾在全国重点商场洗发水市场占有率排名第七位、1999年排名第三位、2000年排名第二位,以骄人业绩打破了被宝洁、联合利华所垄断的中国洗发水市场格局。舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表,它从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二,品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷,仅次于飘柔的知名品牌,他是怎样做出这样的成绩的?因为洗发水行业的特殊性,传统上大家都把电视广告作为推广品牌最主要的手段。例如拉芳、蒂花之秀、好迪、柏丽丝先后在cctv密集投放广告,据中央电视台2001年广告龙榜显示,好迪、亮庄、拉芳、柏丽丝等品
3、牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线,位居该台当月洗发水广告费前四名。而在舒蕾的推广中,丝宝集团避开和宝洁正面交锋,采取了不同的模式。能取得如此巨大的成功,丝宝集团特色的终端战略功不可没。丝宝集团采取的模式是:那就是坚决放弃总代理制,花大力气自建网络。1997—1998年,舒蕾先从终端入手,在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源,采取“先两极,后中间”的渠道拓展原则,重点抓大卖场和零售店的铺货,从而带动中型店的开发。另外,舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜,不惜
4、一切代价,让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队,随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉,目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市,几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲,舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万,从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看,这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的,也是必须的。那么舒蕾是如何通过终端来改变消费者的行为与态度的呢?第一、贴近竞争对手,实施终端压制。在舒蕾的精心策划下,曾出现过这样的情况:在某些超市,品种齐全的宝洁
5、公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅;而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架,抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略,抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额,逐步成长壮大。第二、打造声势,改变消费者态度,吸引消费者的眼球。通过紧贴竞争对手的竞争策略,大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而,怎样吸引住顾客注意力,让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品,又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初,舒蕾没有强大的广告支持,也没什么名气,只能通过打造卖场声势来留住顾客。首先,舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好
6、处在于客流量最大的地方可以吸引人气,便于活动开展,同时最佳卖场的销售额相对也是最多的,对争夺市场份额也非常重要。接着,舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销,店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜,广场上还悬挂2条横幅,超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告,超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场,消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中,整个卖场的布置错落有致,极具震撼力,给顾客留下深刻的印象。最后,舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是:传达越少,消费者接受的越多。的确,现在
7、的广告信息太多,消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明,不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别,也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量,也有效的传播了品牌知名度。第三、独特的终端促销策略:牢牢抓住消费者。舒蕾的销售是从卖场终端做起的,打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则,不在广告、派发方面比拼,省下这些费用,用于终端卖场促销上。那么舒蕾的促销为何如此有效呢?首先,舒蕾在终端卖场实施人海战术,安排了很多促销、导购人员,让舒蕾有更多的机会与消费者接触,吸
8、引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质,让消费者对产品产生需求,成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品,很快就产生铺天盖地的影响力。其次,舒蕾的终端促销很有竞争力:(1舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少,但很多不如舒蕾见效,原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一,
