万科商业模式研究.pdf

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1、万科战略与商业模式研究万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，总部在深圳，截至到2009年，万科已经在20多个城市设立分公司。2008年万科完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌。无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持

2、续发展的管理优势。对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：“有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策”。万科的成功有很多原因，从整体企业运作角度来讲，万科的成功源于适时而变的企业发展战略，以及可以使战略落地的专业化和精细化的管理体系。一、适时而变的企业发展战略万科的发展历史包括四个阶段：1988-1991年，万科开始介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播为主体的经营架构，并进行了股份制改造，成功的在深圳证券交易所上市。1992-2002年，万科确立了城市居民住

3、宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。2003-2006年，万科启动了企业并购的帷幕，几年中，万科动用资金36亿，购买80%的浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权。为了获得更多的资金，万科通过增发，募集资金人民币41.97亿元，主要用于购买土地及支付相应的工程费用。2007年以后，万科开始与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新模式，与多家企业签订战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础。在上述发展阶段中，万科近年来制定了如下的战略举措：2004年底，万科完成了

4、第三个十年战略规划的制定：精细化和产业化2005年底，万科完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔迪公司的学习总结，并形成了一整套策略实施的方法和工具，调整企业内部的运作流程，为今后的大规模高速扩张提供了平台，实现了内部运作的标准化，并使其产品具备可复制性。2006年5月，万科开始调整组织架构，花大力气做实区域总部，并将专业管理职能下放，逐步建立“战略总部、专业区域、操作一线”的组织架构，将同等职能进行总部的统一集权，而各专业上广泛放权，将专业权力下放到区域总部。经过二十多年的发展，万科已经步入第三个十年的发展阶段，每一个十年里，万科都会根据不同的发展情况制定相应的发展战略

5、。第一个十年战略规划：走规模化、多元化的道路1984年万科从经营贸易起家，很快将业务拓展到出口、广告、房地产、股票投资等13个领域。对于万科未来的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。第二个十年战略规划：从多元化走向专业化万科经过十年发展，在多元化道路上取得了成功，但是多元化的问题就在于广泛的发展会使企业失去发展方向，万科1994年进行了改革，这次改革给万科带来了阵痛，改革后，万科确定了房地产为其主业，为了迅速

6、做大房地产这个主业，王石带领万科开始做“减法”：万科实际战略调整包括：1）从多元化经营向专营房地产集中；2）从多品种经营向住宅集中；3）投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津等几个大城市集中。专业化的战略还使万科之前的投资扩张开始走向理性回归，市场范围从地域上，从当初的12个城市收缩至1999年的5个城市，万科集中力量在上海、北京、天津、沈阳、深圳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，集中有限力量进行重点突破，逐步形成“点—线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。万科发展战略未来10年：走精细化的道路万科在第二个十年完成“专业化”调整之后

7、，从2000年开始启动第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去十年的“点一线”战略，调整到现在的“点—线一片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，争取在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，逐步成立各区域总部，并形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。二、专业化和精细化的管理体系万科在企业经营上的宏观策略尤其体现了自身扎实的公司管理能力，经过近几年的宏观调整将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更