员工绩效考核常见问题.pdf

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1、本文由榆林英才网整理提供所谓绩效考核，是一种正式的员工评价制度。它经过系统的办法、原理来评定和丈量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间停止管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在完成企业运营目的的同时，进步员工的称心水平和将来的成就感，最终到达企业和个人开展的“双赢”。但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激起员工的热情，发掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业开展带来消极影响。例如由于评价规范不明白、评价过程不老实等缘由而招致的评价

2、失败和由于反应渠道不通畅而招致的绩效促进失效等等。本文分离企业管理的实践状况，系统论述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，自创国外的先进经历，提出树立有效的绩效评价与改善体系的对策和倡议。一、绩效考核的正确管理思想没有被胜利的植入企业展开绩效考核工作，首要答复的问题就是为什么要展开绩效考核工作，这个问题不加以明白，势必使绩效考核陷于自觉。展开绩效考核工作，中心问题是使企业的战略目的得以顺利完成。要完成战略目的，人是其中最关键的要素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有任务感，进而发挥发明力，使公司具有运转生机，进而

3、对人力资源停止整合，使优者得其位，劣者有压力并构成向上动力，使企业目的在优化的人力资源作用下得以顺利完成等问题，是公司展开绩效考核工作所要处理的最实质的问题。企业在施行绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传假如没有可以突出绩效考核的真正意图，假如培训的重点只停留在考核手腕及技术上，不能让员工很好的了解绩效考核，那么绩效考核是很难到达目的的。绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所控制，没有在基层得到很好的推行，在执行过程中必然呈现这样那样的问题。并且有些部门以为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计

4、上，追求一步到位型的指标设计，没有思索企业的实践状况，局部考核在实践操作中都很难起到良好的考核效果。二、考核指标主次不分，设计不够合理绩效考核是运用各种技术手腕和办法对人员的工作绩效停止科学的丈量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培育以及组织革新与开展的需求。无须置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因而，对绩效考核的计划设计与制定提出了很高的请求。通常状况下，我们习气于从完成组织任务、组织开展的角度动身，来设计和制定考核计划，而且计划中应有尽有，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地停止“量化”，这些不置可否的“量化”指标招致考核者和被

5、考核者均无所适从，最后招致考核一阵风之后不了了之。笔者以为，企业绩效考核计划好比国度制定法律，先要制定宪法，对国度大事停止总体上的标准，然后再制定单行法或部门法。关于企业而言，在设计、制定绩效考核计划时，先不要急于求大求全，而要从最根本的动手，为员工制造一份“行为标签”，首先明白通知员工应该做哪些事，怎样做才正确。联想集团在这方面的做法值得自创。联想每年都举行公司战略制定会议和合成会议，这个会议不是普通的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到详细的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目的深化到每位员工，本文由榆林英才网整理

6、提供使他们明白要做什么，做到什么水平。也就是要把公司的各项目的任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明白岗位职责和岗位标准，依照标准来实行岗位职责，用正确的办法做正确的事。当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的开展而不时注入新的内涵。也就是说，绩效考核计划好像制定国度法律体系一样，先把必需遵照、恪守的规则肯定下来，把便于量化考核的界定下来，制造一部企业的“宪法”，在此根底上，当遇到问题时，再行制定“特地法”或者是“单行法”，最终让绩效考核让大家都乐于承受。三、组织执行力度不够2003年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在《执行：如何完成任

7、务的学问》一书中提出：企业运营失败常常不是由于采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被精确地执行，执行不力才是企业运营失败的真正缘由。企业的战略和方案固然重要，但是只要执行才干使其发挥出潜在的功效。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精神。将企业的战略目的变成理想要有一个过程，这个详细的过程就是执行，而执行力是将战略想象变成理想的才能。企业的执行力的强弱由三个关键要素决议，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需求有人员的配合及对执行办法的选择和过程的控制。笔者从很多企业调查理解，

8、越来越多的员工以至一些主