关于企业建立关键绩效指标.pdf

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1、精品关于企业建立关键绩效指标（KPI）体系的几点思考关键绩效指标法同平衡记分卡、目标管理法一样，都是一种系统化的绩效考核技术。一般情况，一个优秀的员工，总是希望他的努力及努力的成果能被主管及高层所认知并欣赏；相反地，不努力的员工则是希望能够滥竽充数，不为他人所发现。对企业而言，留住关键岗位的优秀人才，淘汰差的员工，保证企业健康发展，是企业的追求之一。而实施绩效管理工作是一个有效的工具。毫无疑问，一个良好的员工绩效考核系统，可以支撑企业持续产生高绩效，保证企业的可持续发展。问题在于如何设计一套适用于本企

2、业的绩效考核系统就显得尤其重要。一个企业可以选择的绩效考核方法有很多种，诸如排队法、行为锚定法、关键事项法、360度考核等非系统的考核方法，也有关键绩效指标法、平衡积分卡法和目标管理法等系统性的考核方法。绝大多数的咨询顾问在对企业进行咨询的过程中，都会建议企业采用以关键绩效指标体系的考核方法。建立关键绩效指标考核技术，首先需要进行企业的战略梳理，诸如企业要明白这样几个问题：为什么我们能够成功，我们成功的领域在哪些方面，在过去成功的领域里，哪些主要要素是至关重要的，事可编辑精品实上这些主要要素就是一个企

3、业的KPI。在对江苏某集团进行企业管理咨询过程中，我们也引入了KPI体系，通过三个月的共同努力，目前已建立起了上自集团下至各公司各部门各员工的四级KPI体系。在引入KPI体系的过程中，有几个方面是需要思考的。以下思考的来源是在对江苏某集团下属七个公司进行企业管理咨询过程中获得的。1、KPI的设置，其最终目的是为了完成公司的目标在制定部门级KPI时，有几次出现了部门级指标上一级来源不清楚的情况。例如在制定行政人事部的KPI时，设置了一个指标，"环境卫生"。在审核时发现，不清楚该指标可以支撑上级的哪一个指

4、标。于是重新制定。KPI指标的设置，是至上而下层层分解进行的，下一级的指标是为了完成上一级的指标。通过至下而上的汇总业绩，才是最终公司的业绩。只有这样，才不会出现"一张皮"现象，即是部门和个人都达到甚至超过了预定的考核目标，而企业的整体绩效并没有得到预期的明显的提高。2、KPI的制定一定要考虑流程因素KPI制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程因素，要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。该集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对生产部进行可编辑精品指标设置时有一个是"降

5、低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是根据客户需求制定的，销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以，在对生产部制定"降低库存"这一指标时，一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标，才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。因而在制定指标时，如果要测量输出的结果性指标时，则一定要考虑这一结果的输入因素，只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的考核。所以，企业在进行KPI体系设计的时候，如果流程没有梳理清楚，就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。3、要确

6、实能体现KPI中关键和少量的作用在初期制定KPI时，企业尚能做到关键与少量，但当回头对KPI进行审视时，又发现指标制定的太少，比以前实行目标管理时制定的指标少了很多。于是集团老总就担心是否能全面的衡量一个企业的情况。该集团往年在对下属公司第一把手制定指标的时候，非常详尽，往往达到三十几个，象"印鉴管理"这样的指标也制定给了老总。这样的情况在我们咨询的企业里普遍存在，即是担心少量的指标是否可以考到位。事实上，这样的担心是没有必要的，能将一个企业一个部门80%的工作考到位那就已经是一件很了不起的事情。如果

7、追求指标数量的多样性，而另一方面企业的基础管理工作又没有到位，到头来就会落入什么指标都涉及到了，但什么指标也没有考到位的情况。KPI的制定，一般5－8个即可，太少的话，达不到平衡的作用，可编辑精品不能全面考虑到财务、客户、流程与学习几个方面；太多的话，顾此失彼，也没有这么多的精力。所以，制定指标不在于数量，而在于关键性，真正能反映企业成功要素的。4、不追求所有指标的绝对量化往往越是管理基础薄弱的企业，就越追求指标的量化，因为基础薄弱，就会有很多的人为因素在里面，而指标越量化就越能减少这种因素。但是，并

8、不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化，但很多要求质量的地方，往往较难量化。事实上，企业内部的管理工作，很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标，如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标，确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如该集团设置的"绩效管理推动"这一KPI，就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结