管理学 控制课件.ppt

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1、第六讲控制2010年控制2管理学第二章管理环境第三章计划决策第四章组织第六章控制第五章领导控制含义与意义控制类型控制原则反馈控制流程控制方法2010年控制3学习重点2010年控制4思考什么是控制？为什么需要控制？如何才能达到有效控制？规范组织工作的系统过程，以确保所有的工作都与制定的计划、目标和绩效标准所期望的结果相一致。2010年控制5一.控制含义任何组织、任何活动都需要进行控制。一个有效的控制系统可以保证组织的各项行为都是朝向组织目标的。控制与其他三项管理职能形成了一个封闭的系统，是企业实现组织目标的必备的管理职能。计划是控制的前提，计划为控制提供

2、依据与标准；控制是计划实现的保证，通过控制发现问题、分析原因，提出改进措施，才能保证计划目标的实现。（纠偏）组织控制2010年控制二.控制作用6适应环境变化限制错误的积累控制对企业的帮助应对组织复杂性最小化成本控制能帮助组织，预测、监控并回应不断变化的环境及时的控制能避免小错误不断积累形成大问题复杂的组织结构就需要完善系统的控制措施，以避免组织混乱控制最大的贡献就是可降低成本。62010年控制三.控制类型7对物的控制：库存管理、作业控制、质量控制、设备控制等对人的管理：操作规范、绩效评估等对信息的控制：市场信息、经营活动信息、宏观环境信息对财务的控制：

3、成本控制、资金控制、信用控制等战略控制组织结构控制运营控制　　　财务控制按计划层次与控制对象72010年控制三.控制类型8事前（前馈）控制：事前预防预算控制（经营预算、财务预算、投资预算）投入生产产出事中（同步）控制：及时发现问题，及时解决过程控制（供应商控制、库存控制、质量控制）事后（反馈）控制：总结问题，避免再犯财务控制（指标控制、审计控制）反馈按控制时机82010年控制9四.控制原则控制的时机把握，事前、事中及事后控制结合，在恰当的时间进行及时控制，最大可能减少偏差带来的损失。控制的范围、程度和频度要恰到好处，防止控制过多或控制不足。控制过多影响

4、工作干劲，增大控制成本。控制不足可能会导致控制不力。处理好全面控制与重点控制的关系，抓住关键环节和关键因素，重点控制。注意控制带来的效益与控制成本的关系有效控制必须是客观的与灵活的（弹性）5.机械控制与弹性控制适时控制2.适度控制3.关键点控制4.经济性控制2010年控制10四.反馈控制流程控制标准目标衡量绩效绩效与标准比较标准达到差别容许标准可接受修改标准通过通过识别差异原因改进绩效否否否是是是2010年控制11四.反馈控制流程标准是所期望的业绩目标，是控制过程的基础。标准一般是基于计划目标分解的可度量的指标，如销售量、利润等。标准类型：时间标准、数

5、量标准、成本标准、质量标准、行为标准如：废品率控制在5%以下，客户投诉率在1%以下公司年度利润率达到15%以上1.建立标准2008年122010年控制12四.反馈控制流程对组织活动的实施效果进行度量明确衡量对象人（行为）、物（产品）、财（成本）、信息选择合适的衡量方法1.观察（行为）2.统计报告（财务、信息）3.抽样检查(行为、产品）4.流程检查（财务、产品、信息）2.衡量绩效2010年控制13四.反馈控制流程准确性：衡量的结果客观真实（基本要求）及时性：不及时会导致衡量失去意义可靠性：衡量所形成的信息，客观真实且完整适用性：衡量所收集的信息必须符合衡

6、量的要求2.衡量绩效2010年控制14四.反馈控制流程针对衡量标准，比对实际绩效与指标标准的差异符合标准，没有偏差存在偏差，（正偏差与负偏差）1.可以接受的偏差范围2.超出偏差范围3.严重超出偏差范围3.绩效与标准比较2010年控制15四.反馈控制流程标准制定问题外部因素变化执行不力4.分析形成偏差的原因2010年控制16四.反馈控制流程改进绩效1.立即纠正：指立即将出现的问题矫正（头痛医头）2.彻底纠正：研究寻找彻底根除偏差的方法（治根）修订业绩标准5.改进绩效，修订标准2010年控制17六.控制方法预算控制（事前）生产过程控制（事中）财务控制（事后

7、）组织文化(自觉控制)182010年控制18预算：用财务数字来描述企业未来的活动计划预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督组织的经营运行情况。1.经营预算包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算2.财务预算现金预算、收益预算3.投资与融资预算1.预算控制六.控制方法2010年控制19预算控制的范围有限：只对量化指标可控预算缺乏灵活性：无法反映外部环境的变化预算导致效能低下：预算指标不合理，会导致浪费与影响积极性更关注预算目标，而忽略了组织目标预算控制的局限六.控制方法2010年控制20供应商控制供应商选择标准，供应商选择，验收供应商产品供

8、应质量，抽查服务水平，定期重新确认供应商资格2.存货控制存货总量控制、原材料质量与价格控制、生