渠道控制力课件.ppt

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1、建邦咨询——中国企业的黄埔军校渠道控制力――你能持续不断地嬴得客户满意吗？沃尔玛的供应链战略正红的企业中，为什么国美的胜利不是战略层次的胜利!一、对于企业不可控制的环节,我们只能去合作,就是通过帮助别人成功而自己也获得了成功,这是共生战略二、我们之间都有一个客户,这个客户是谁,就是终端客户三、所有环节之间的成本降低,都是对客户效益的增加启示供应商制造商分销商客户打通各个环节，实现跨企业间的协作供应链战略的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协作谁做了整合者的事,谁就是供应链的整合者！物流商“牛鞭效应”——供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的

2、需求信息进行生产计划或供应决策，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生了逐级放大的现象；如此上溯，最源头的供应商获得需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，为了应付这种需求的放大，上游供应商不得不维持比下游供应商更大的库存水平。“牛鞭效应”是供应链上的各层企业转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效“牛鞭效应”联想通过构建合作三营分销体系打败IBM、HP实现亚洲PC销量第一时间倒转，十年前，当时中国计算机销售市场里有两种渠道，一种渠道是走私，另一

3、种渠道是品牌机，比如IBM、惠普。这些渠道当时很混乱，为什么会混乱呢？因为当时IBM、惠普，他们不相信中国市场会有很大潜力，或者担心中国当时的经济发展不稳定。所以他们来中国只是为了赚钱，只要能赚钱，谁做代理都可以。因此，当时一个品牌的多个代理商往往为了货和钱的问题内讧。柳传志认为这样做没有出路，所以他就去找东芝。东芝当时是世界上销量最大的笔记本电脑制造商，可是当年东芝在中国却没有市场，因为那是日本人鼠目寸光，不愿意在中国做笔记本电脑的生意，结果IBM在中国有很大销量的时候，东芝在中国却没有销量。看到这种情况，东芝肯定坐不住，因为东芝是全球最大的笔记本电脑

4、销售商，于是东芝就要到中国来。联想知道了以后，就对东芝说，你能不能让我做你的独家代理？联想为什么要做独家代理呢？因为只有独家代理才可以使价格统一，如果价格不统一就没有办法把渠道做起来。东芝就跟联想讲，你凭什么做我的独家代理？联想反问，你一年想卖多少台?东芝说，比如IBM卖3000台，那么今年东芝总部的任务就是3000台，联想说3000台我全包了。东芝说我凭什么相信你呢？联想说不就是3000台吗？联想把3000台的定金事先全部给东芝，如果没有卖完3000台，定金就不要了。东芝想这真是件好事，当然就愿意了。联想成了东芝笔记本的独家代理后，就开始努力了，怎么做

5、呢？联想跟渠道商讲，你一年赚多少钱？渠道商说一年做得好就赚50万，做得不好就赚20万。联想说。你只要帮我做，我保证你一年至少赚20万；渠道商说好啊，心想你要是不行我就不帮你做。联想开始的时候签约了100家渠道商，联想要做到共赢，就要先把好处给对方。同时，联想制定了规则，要求渠道商严格遵守价格政策，绝对不许降价，卖不出去没关系，我保证给你钱。渠道商怎么想？没问题，反正你给我钱。东芝虽然是当时全球最大的笔记本电脑销售商，但是东芝的品牌比IBM要差很多，而且东芝本身也不是高档机，所以东芝笔记本的价格本来就比IBM低。比如在美国，东芝大概只卖2.5万元，平均价比

6、IBM差几千元钱。那么，当时东芝笔记本一台的批发价是多少呢？假设一般的批发价是2万元，渠道商赚5千元。但是联想包销以后，东芝可以给他1.8万元左右的批发价，联想就给东芝笔记本定价2.8万元。这样联想就可以拿到每台笔记本电脑一万元的价差，联想说一万元可以这样分配，拿3千元做利润，拿3千元做渠道，再拿4千元做广告。联想怎么做广告呢？在相应的报纸上做广告，比如世界销量第一的东芝笔记本来到中国，而且每一个广告都把零售商的名字登上。客户发现这个广告，就到市场里去看东芝笔记本电脑。在当时的情况下，客户看到低端笔记本电脑将要降价，所以就问东芝笔记本能便宜多少？绝对不便

7、宜，统一价2.8万。而IBM笔记本电脑在这个店卖3.5万，在那个店卖3.1万，还有的店卖2.9万，左右报价，上下砍价。但是对于消费者而言，最难受的一件事就是今天刚买了一台笔记本电脑，结果第二天到另外一家店发现同样的机器变得便宜了。凡是高档的东西就不讲价，比如劳力士就不讲价。如果有一样东西可以做到绝不降价，顾客开始也许会感到不舒服，但是时间一长反而会尊重它，觉得这家正规。所以这样之后，东芝笔记本就成功地打开了中国市场，更何况当年买笔记本电脑的用户主要是企业、事业单位，个人很少买笔记本电脑。那么，公家买笔记本电脑最怕什么？就怕采购人员拿回扣。东芝笔记本电脑的

8、价格统一，而且当时东芝还承诺，如果刚买的电脑坏了，就直接换新的，不用维修。这样以