薪酬激励与岗位评估课件.ppt

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1、薪酬与激励体系A、概述薪酬与激励体系和战略实施关系密切合适的薪酬与激励体系可以吸引和挽留合适的人才，产生出支持组织战略的气氛，创造高绩效，促成企业战略的实现薪酬与激励体系也必须与企业战略相适应把绩效与薪酬相联系起来的主要目标吸引和挽留优秀员工最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性根据个人能力和绩效论功行赏提供设定工资水平的统一方法，为组织进行雇佣、晋升等工作提供依据绩效与薪酬的联系公司、部门和个人的绩效都会影响员工的综合绩效评估结果综合绩效评估结果与个人薪酬挂钩一般说来，职位越高，在实现公司和部门目标方

2、面所承担的责任也越大定义工资——现金现金收入总额——工资+可变薪金薪酬——现金总额+可见福利报酬——因工作而得的全部收获实施构成基本工资绩效工资（当月）半年度奖金福利津贴期权关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素福利被错误理解和低估认为奖金是理所当然的影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素薪酬系统的组成薪酬区间等级架构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统-基本出发点-中间件-具体架构薪酬调整系统薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预

3、算个别审议结果沟通分析设计与实施分析：基本架构目标沟通业务背景、目标和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义——组织架构和岗位分析工作价值评估——岗位评估内部实施线——薪酬实施及内部一致性外部比较——薪酬调查和市场竞争力目标沟通薪酬哲学和战略必须与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相应的人员支付合理的薪酬薪酬哲学和战略举例绩效决定薪酬，而不是资历高于市场中位数着重于在任高级管理人员简单，易于沟通在企业能够承受的范围内成本控制对结果及引发的行为负责在短期与长期结果之间取得平衡最新薪酬发展动向薪酬市场的分散性按人，而不是按岗

4、位支付薪酬企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”成本压力弹性与选择角色定义和职位族工作文化——什么是有价值的按团队支付薪酬按能力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效（奖励和认同）B、岗位评估岗位评估(JobEvaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评估的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创建薪酬级别结构建立职业晋升发展通道管理组织发展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定

5、各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评估的原则焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位评估应该是综合性的便于沟通易于体现客户特点何时企业需要进行岗位评估在企业快速发展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估方法：要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该

6、方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的岗位评估主要步骤参考岗位选择与岗位分析质量控制参考岗位评估级别结构确定非参考岗位评估薪酬结构设计有效维护员工沟通岗位评估主要步骤（一）参考岗位选择与岗位分析选择参考岗位是为了给整体评估结果提供参考标准。参考岗位是组织中的关键有代表性的岗位，为判断岗位间的相对价值提

7、供标准。随后用岗位分析技巧对参考岗位进行分析，并为岗位评估准备详细、准确的岗位描述。岗位评估主要步骤（二）参考岗位评估根据准确的参考岗位描述对岗位评估方法中的各要素逐一进行评估。在每个要素内确定该岗位所对应的最恰当的层级，再将每个层级对应的分值相加即得出某一特定岗位的评估总分。这个过程是确定评估岗位相对价值的主要阶段。岗位评估主要步骤（三）级别结构确定评估完参考岗位之后，便可进行级别结构的建立，级别的多少基于：-需要评估岗位所覆盖的范围-该范围内的自然分界线-对目前或建议的组织结构的分析岗位评估主要步骤（四）非参考岗位评估评估非参考岗位时，应采用

8、与前面所述相应的评估方法，同时也要确保非参考岗位的评估结果能和相应的参考岗位评估结果达到一致。岗位评估主要步骤（五）薪酬结构设计紧接着级