以财务核算为中心的管理方案.doc

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1、以财务核算为中心的管理方案一、首先，建立以财务核算为中心的管理体系。企业管理层更新管理理念的同时，根据公司的发展需要不断调整财务的职能和机构设置；清晰界定适合公司发展的财务机构职能，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能；建立起适合公司发展现状和管理水平提升的财务部门，明晰各级岗位职责，为财务职能的充分发挥提供组织保障；实现业务与财务的有机结合，加强财务分析和财务监控，提升决策支持力度；会计报表规范，明确公司会计信息质量提供的要求、程序和责任，确保会计信息的真实、完整和及时；二、其次，制定内部预算管理办法

2、企业应当制定适合企业实际的预算管理办法，明确预算编制内容、范围、依据、程序、方法、执行与控制、分析与考核等项目。为杜绝内部人控制，保证企业的整个经营活动协调运转，必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权力机构。预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，委员由财务、营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的负责人组成，负责制定并实施供销价格和内部转移价格、业绩考核、制定和实施奖惩制度及内审等方面的工作。委员会下设办公室，主任由企业财务部负责人担任，以财务部为主导，负责预算

3、管理日常工作。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。因此，全面预算并非是仅由财务部门独立完成的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中的角色和应履行的具体职责。

4、三、再次，选择适当的预算编制程序，合理编制预算，保证目标的一致性预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式，上下结合式最为可取。这是因为现代企业规模较大、部门较多，只有各部门的经营方向、经营目标及利润目标协调一致，整个企业才能得到较好的控制与管理。但是，实际工作中要防止单位为了能较多地完成预计任务，往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。事实上，预算指标究竟定在什么位置，预算编报单位基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，

5、于是讨价还价在所难免。企业可以出台激励引导政策即通过优化对预算编制单位的报酬制度，引导出正确的预算结果。上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为

6、止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。四、而后，动态成本的管理预算成本批准后，成本控制中心（财务部）按照各业务部门分管内容及预算成本分解情况，下达预算（目标）成本控制责任范围，各业务部门收到预算（目标）成本控制责任范围后，应按照进度、责任人进行层层分解落实，并报财务部备案。项目预算目标成本经预算成本决策机构批准下发后，原则上不得随意变动。五、最后财务部负责管理汇总项目成本费用，于次月10日前编制项目成本动态运行评价分析报告，向公司管理层报告。也就是说财务交底会。在会计核算中心模式下，将现行财务活动

7、的事后监督变为事前，事中和事后监督，使监督职能贯穿于整个经济活动之中。美盛财务部2012.5.25