精益管理咨询式培训解决方案.doc

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1、精益管理咨询式培训解决方案--重塑文化、优化流程、转变职能、管理创新、全员发动、追求完美第一部分精益管理—从本质上向管理要效益中国企业如履薄冰，必须在夹缝中获得生存空间中国企业要想真正腾飞，必须直面逐步恶化的客观环境成本上升原材料成本逐步攀高能源价格只升不降[劳动力价格快速上涨[满足新劳动法带来成本上升[新劳动力素质下降，且供给不足[...竞争加剧[周边发展中国家的低成本竞争[西方市场的非关税壁垒[顾客愈加成熟的消费需求[关键技术的封锁[产品更新换代加速[…中国企业内部管理的习惯性痼疾Ø工作流程的拖沓、低效、不能保证要求的成果Ø职能部门相互推诿，踢皮球Ø管理者将问题归结为外部原因

2、，从客观上找理由Ø库存积压严重Ø资金周转率低Ø为顾客满意和质量付出的巨大成本Ø习惯于救火，不能防患于未然Ø严重依赖能人管理Ø“低，老，坏”履罚不改Ø在科学管理和人性化管理面前不知所措Ø没有形成持续改善的组织氛围，员工改善力被压制，浪费中国如何保证“世界工厂”的位置精益管理是Ø日本丰田汽车在二战以后死里求生中闯出路子。Ø内部极度缺乏资金，设备陈旧，劳动者素质低下。Ø外部购买力低，多品种的顾客需求。Ø从研究自身的问题出发，消灭现场中的浪费现象，展开了长达20年的持续改进，最终在国际市场上获得了竞争优势精益管理是：Ø不能容忍一切无效劳动的思想理念Ø基于系统，流程优化的诊断工具Ø彻底向管

3、理要效益的实效性工具Ø2003年2月份，当今丰田生产方式的掌门人----日本丰田汽车公司林南八(技监)在日本静冈市的一次公开讲演上说道：“面对中国因低廉的劳动力而制造业的迅速崛起，而日本国的急速“空洞化”，提出了“精益管理救国论”。即日本只是依靠“高科技救国”是无法保证相对高价的一般劳动力的就业问题，必须用精益管理，提高人均效益来应对竞争。此前企业推进精益管理的常见误区众多企业从上世纪90年代就开始了推进精益管理的探索，他们在走向精益的道路中，给后人留下了很多经验教训：[全面照搬，认为只要将精益管理的系统复制到本企业就能够精益化，忽视了自身的核心问题、发展阶段和行业特征。[只注重

4、生产运作系统的精益管理，没有在支持和管理部门推进精益，使他们成为了精益管理的阻碍力量。[只注重精益管理的工具使用，缺乏对企业文化的精益化提升，改善效果弱化且不能持续。[只注重管理精英的作用，忽视了全员的智慧和创造力。[用考核的方法去推进精益管理，令改善方案无法真正落实。第二部分走向精益管理的系统策划精益化管理体系建设系统策划一个核心：精益管理文化启动组织的精细化管理，应先启动人；启动人，先启动人的精神，启动人的精神，先发动企业文化，运作文化力，用文化化育员工的精神和理念。精益化管理首先是文化再造工程，从思想意识的重塑达到行为模式的转变,实现由内到外的驱动。两个基本出发点：聚焦顾客

5、、全员参与各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。让每一个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色；以主人翁的责任感去解决各种问题；使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况；使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验。三个角色定位启动企业先启动人，启动人先启动精神。高层谋局中层搭台基层实施变推动为发动；变考核为教练；变被动执行为主动参与。精益管理中，基层是实施的主力军四个主题内容精益化管理体系搭建培育—精益管理文化精益化管理首先是理念和文化的再造。精益化管理意识培育企业文化再造精益理念化育激发—精益组织活力精益管理的成功必须以全员参与，全

6、员创新为基础，高中层管理者需搭建精益化管理平台以激活员工的潜能，只有充分发挥基层员工的作用，精益管理才能产生实效。Ø主题活动Ø人人有贡献的荣誉机制Ø竞赛活力机制建设—精益组织职能领导者存在的目的，是为了最大限度让创造价值的人更好的完成工作。精益管理中的管理者角色重塑：培训师，牧师，导师，教练。Ø职能设计Ø角色认知Ø基层组织建设重塑—精益管理流程实现精益化管理，必须基于价值流程的分析，建立最高效的的管理流程，作业程序。Ø消除浪费Ø管理改善Ø顾客拉动培训对象企业各级管理层培训目标推进精益管理的效果呈现精益管理的使命—消灭地下工厂会计能计算的损失（销售的15%）恶性废弃不良废弃返工、维

7、修顾客投诉会计分析不了的损失（销售的15%-20%）设计变更期间浪费循环周期增加机会损失顾客满意度及信赖度损失新产品面市延期纳期延长售价降低在库过大不必要的资金精益管理的效力生产运作系统资金周转率提升两倍——定量的效果承诺取决于数据分析更高的生产能力：提高20-40%更好的品质水平：提升40-60%更低的资金占用：降低30-50%更短的生产周期：缩短50-70%更高的生产效率：提升30-50%