零缺陷与质量成本课件.ppt

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1、零缺陷与质量成本——把浪费变为企业利润今创公司面临的质量风险1.2008年7-8月份，由于ALSTOM的CIVIAIII、TER项目存在交付不及时、没有使用客户指定的腻子和擅自缩短粘接工艺时间等，涂装、粘接、压接等特殊过程失控，接连发生的油漆脱落、粘接不牢和灯具的电线脱落等严重的质量问题，ALSTOM顾客的强烈报怨并对我们的供货能力和质保能力几乎丧失了信心。ALSTOM决定暂停给KTK下新的订单。今创公司面临的质量风险庞巴迪2009年5月11~13日整体经营战略和市场地位，49.1%，47.8%业务管理体系

2、，65.3%，64.9%实施业绩，52.5%，50.5%加权总分，58.19%，57.10%结论：在庞巴迪制造内装的供应商中，有条件使用12个月，直到关键的（6个）CARs关闭。今创公司面临的质量风险KTK针对以上问题也成立了特别工作小组，与ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控。通过近半年的努力，KTK的放行合格率达到了98%以上，因此也恢复了对ALSTOM的正常交付。在放行合格率达到5000PPM左右时，ALSTOM撤走了特别工作小组。这代表着ALSTOM已恢复了对KTK的信心。2009年ALSTOM

3、把CIVIAIV项目下给了KTK，并又有新的项目已开始询价和报价。“零缺陷”管理的由来克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动。AT&T、IBM、通用电器(GE)、通用汽车（GM）、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、可口可乐、西屋、强生、大英石油、康宁和许多医院，以及世界各地的数百家知名企业蜂拥而至，接受克劳士比的质量教育制度的培训。PCA11的主要客户的名单列出来就像一本“财富500强”

4、的名录。“质量人”的心路历程做而论道，道而行之组织为什么会存在？任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道”焦点我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？如何比对手更具优势地应对需要？如何满足需要需要要求关系业务需要的解决之道缺陷率影响了成功很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的理念。菲利浦·克劳士比为什么不能满足需要我的组织是这样吗？传统的错误观念：1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，具有相当的价值或价量，代表着身份和地位传统的

5、错误观念：2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量传统的错误观念：3.质量有经济成本常规的管理思路费用总成本质量成本内、外部损失预防、鉴别成本适宜的质量成本缺陷现代质量管理思路成本总成本损失成本预防与鉴别成本时间传统的错误观念：4.所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产线上传统的错误观念：5.追求质量是质量部门的人应该做的事被问题困扰的组织1.质量不统一出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合被问题困扰的组织2.修修补补的习惯公司必须有倍加完

6、善的售后服务网或经销网，非常擅于修补产品的缺陷，才能够是用户满意被问题困扰的组织3.允许犯错误管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是被问题困扰的组织4.不符合要求的代价管理层不知道因质量不符合要求所付出的代价被问题困扰的组织5.管理层不肯正视问题的根源质量管理的五个阶段确定期启蒙期觉醒期倒退期不确定期精益求精过程管理流程管理要素管理经验管理过程管理成熟度示意图质量战略：领导的挑战公司想从质量活动中获得什么结果？为获得这些结果应采取哪些战略？怎样衡量工作进展情况？怎样才能保

7、证已获得的结果长久不衰？怎样才能保证持续地获得进一步的结果？重思质量管理质量管理质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信的组织(TheReliableOrganization)文化，在那里:--所有日常的业务工作每次都能正确地完成；--与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。菲利浦·克劳士比质量管理回报利润平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级质量检验第二级质量保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216让ISO9000成为“有用的”“一般性质量保证原则”必须成为建立

8、清楚、完整的要求和工作业务的基础必须以“零缺陷”作为工作准则必须用金钱衡量质量（PONC制度）“以基本原则为基础的质量管理教育与ISO9001：2000的要求相结合，将为发展成为可信赖的组织带来机遇”克劳士比的“开车理论”质量控制(QualityControl)--检验与控制质量保证(QualityAssurance)--程序与系统质量管理(QualityManagement）--业务与关系克劳士比的质量管理4项