《质量零缺陷管理》ppt课件

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1、第一次就做对零缺陷行动导纲ActionMap:ZDCreatingValue杨钢@2005.12.院长北大光华质量与竞争力中心副主任主要议题引子：ZD之父与ZD管理方法ZD管理方法的总体框架ZD管理方法的基本理念及其应用如何进行ZD管理体系的基本建设成功的案例2引子零缺陷之父与ZD管理方法“所有质量大师中的大师，没有谁能像克劳士比那样激起人们对质量的狂热…克劳士比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录…”美国《商业周刊》杂志3你的组织可信赖吗？你们有多少工作过程，其中：顾客（内部的和外部的）要求清楚说明了吗？需求都按时有效地满足了吗？每一次都按时把正确的资料和信

2、息给了合适的人了吗？你是否有过同样的头痛问题：为什么我的员工不能更积极些呢？为什么他们总是犯同样的错误？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么人们嘴上说打算去做某事却不实际去做呢？为什么没有人为解决问题多出主意呢？为什么品质体系早已建立并不断维持，可得不到有效的落实？为什么设定了许多目标，却不能够跟踪落实，达到预期的结果？为什么许多表面的问题被解决了，却无人去挖掘问题的根源？为什么人人都在谈预防，但实际上仍然在用事后把关的方法控制品质？为什么…4焦点：我的组织是这样的吗？图片来源：美国《读者文摘》杂志面对这种局面你将会怎样做？5通行的做法会是怎样？品质问题是品质

3、部门的事情！！！6So，AQL成为当然的避难所7AQL的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。让我再重复一遍，所谓“可接受的质量水平”就是在还没工作以前，就承认我们将生产不完美的产品。因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。想想看，在你要购买的东西上你会建立AQL吗？你会接受一部你事先知道它会有15%缺陷率的汽车吗？你能接受5%、1%、2.1%，或者是0.25%的缺陷率吗？对于照顾新生婴儿的护士，你又会采取什么样的态度呢？用3%的错误比例来作为AQL，会不会太严格呢？

4、PhilCrosby,QualityisFree(1979)AQL的真正意义8克劳士比的发现下列情况将会不断出现，比如：工厂管理方面：返工报废返修设备损坏设备/材料的维修三包费用等待时间窝工时间加班补贴…销售/营销方面：销售定购错误定购记录错误担保费用过度的现场服务可接受帐目的时间花费文字的再印刷产品检索债务发生的可能性销售让步违约罚金应对消费者投诉的时间由于客户取消预约而造成的时间损失客户在预约好的时间没有到场…采购方面：有缺陷的原料原料供应不及时原料变异库存过多…如果不能第一次就把事情做对，则——9克劳士比的发现再比如：管理领域方面：意外重做空闲时间重复努力

5、道德推委、调查推辞行政人员和职员之间缺乏沟通因错误进行的试验新闻、会议引发的对外部事务的影响错误信息公开更正、否认、道歉、撤消总部和地方的冲突重复的通讯、出版物、录象、幻灯片等相互冲突的标准、要求不明确的要求无书面程序任意程序低价位导致不符和要求延迟递送过多的和陈旧的存货清单供应商的欺骗行为没有必要的会议特殊、仓促的定购过度存储印刷资料超出预算进行对错误的更正存货单过期研究和发展方面：设备的停工期废料不适当的文件查询文件的时间由于方向变化而导致的耽搁重点的改变由于意外事件造成时间损失由于误解、不清楚要求而造成的研究浪费重复实验和证明由于风险而进行的再次运作10直

6、接后果:不符合要求的代价对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3-5倍，或占营运成本的30-40%（服务业），占销售额的20-25%（制造业）我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（PriceofNonconformance）无失误运做成本(EFC)不符合要求的代价(PONC)符合要求的成本(POC)11你的“浪费”到底有多大？你的公司真的每年到底把销售额的？%白白浪费掉了吗？10的规则成本模型品质漏斗原则劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的

7、表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。举例12分组练习请参照前面所列各项，分别估算市场、研发、采购、生产、IT、行政等方面的PONC值也可找出最近在工作中出现的PONC项目进行计算，然后回答：是否可以避免？谁需要此信息？如果把所有的计算进行汇总，对你公司意味着什吗？13结果怎样：被

8、问题所困扰产品或服务时常