谷歌是这样培养人才的.doc

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1、谷歌是这样培养人才的2009年初，Google公司总部（Googleplex）的统计人员启动了一项名为“氧气项目（ProjectOxygen）”的计划。　　这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。　　他们想打造更好的老板。　　于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。　　那年晚些时候，Google的“人事分析（peopleanalytics）”团队提交了或许可被称为“

2、Google高效经理人八大习惯”的研究成果。　　现在，请你做好准备。因为这些规则的内涵显得如此显而易见（甚至有点愚不可及），很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。　　“为团队制订一个明晰的目标及战略。”　　“为员工的职业发展提供帮助。”　　“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。”　　这样的例子不胜枚举。这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》（TheOffice）某一集中书写在白板上的搞笑噱头。　　“我的第一反应是，这就是研究成果？”Google公司负责“人事运作”（Google内部对人力资源的指称）的副总裁拉兹

3、洛。博克如是说。　　但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。这就是“氧气项目”有意思的地方。　　在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。让工程师们完成各自的工作。如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。　　但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题（而不是发号施令）帮助他们解决谜团，并且对他们的

4、生活和事业发展感兴趣的老板。　　“在Google内部，我们过去总是认为，一名经理人，特别是工程主管，必须具备跟那些为你效力的员工同样深厚，或者比他们更为深厚的技术专长，”博克说。“事实证明，这恰恰是最不重要的事情。技术功底当然也很重要，但跟其他方面相比较就显得相形见拙。远比其更重要的是，跟员工们保持接触，平易近人。”　　“氧气项目”并不太像我们熟知的那个Google所做的事情——Google有其大获成功的方面（比如其搜索引擎），也有失策之处（比如去年为进军社交网络而推出的产品：Buzz）。毕竟，管理是非常难以琢磨的事物，这个话题有点像打高尔夫球。如何成为

5、一位顶级高尔夫球手的诀窍和规则或许有千千万万，就像如何成为一位经理人方面的建议一样多。大多数建议都显得洞见非凡。　　当你试图同时记住所有这些规则时，问题就出现了——高尔夫界有句行话：“越分析，越不会打球。”就如同打高尔夫一样，在管理领域，高手们做起事来，似乎不费吹灰之力。对那些竭力感受自身管理能力的人士来说，这一现象只不过平添了一丝神秘感和沮丧感。　　但尽管如此，一些管理学者和专家认为，出于几方面的原因，“氧气项目”还是值得注意的。　　长期以来，人力资源管理更多的是凭借直觉，而不是硬邦邦的数据。但越来越多的公司正尝试着把数据分析的方法应用于不可预测的人际

6、交往世界。　　“在这方面，Google的确处于最前沿，”托德。萨芬斯通（ToddSafferstone）说。作为公司执行委员会（CorporateExecutiveBoard）下属机构公司领导力理事会（CorporateLeadershipCouncil）的执行董事，萨芬斯通先生拥有一个观察1千多家大公司人力资源高管管理行为的绝佳视角。　　“氧气项目”也是不同寻常的，因为该项目使用Google公司自己的数据。这意味着它更容易获得总喜欢对传统智慧嗤之以鼻的Google员工的认可。萨芬斯通先生说。　　他解释说，许多公司采用的是通用的管理模型，告知人们大约20

7、件经理人应该做的事情，但并没有依据重要程度对其进行排序。这些模型经常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因为在提出这些要求的同时，公司并没有拿出任何显示它们能够带来改变的例证，也没有对其进行优先事项排序。　　“大多数公司更擅长规劝你成为一位卓越的经理人，但没有告诉你如何才能做到这一点，”萨芬斯通先生说。　　“氧气项目”启动时，做了一些基本的假设。　　通常情况下，人们离开一家公司，是出于以下这3个原因的1种或全部。首个原因是，他们不再觉得自己跟公司的使命之间存在任何关系，或者觉得自己的工作已变得无关紧要。第2个原因是，他们真的不喜欢或不欣赏自己的同事。第3个

8、原因是，他们有一个糟糕透顶的老板——这也是最大的变数。Google公司的绩效评价