建筑结构成本管理控制的报告与建议.doc

《建筑结构成本管理控制的报告与建议.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、关于成本管理控制的报告与建议1.成本控制的重要性企业的根本目的就是赢利，赢利无外乎两个途径：1）通过提高产品殆质、紧抓市场契机，在市场认可并紧缺的情况下以尽彊高的价格卖出，以赚取垠大的利润。2）通过在不影响殆质的前提下压缩成本，以最低的成本來赚取最大的利润。在市场集中度越來越高的情况下，产品的硬件品质齐家都会越來越好,形成在市场上各家的质量雷同，如何使I'lC保持良好的赢利能力，只能通过到位的管理降低成本。2-成本控制的关键环节项目成本系指建设项目按照建设内容、规模、标准、工期全部建成，并验收合格交付使用所

2、需要的全部费用。地产项目成本主要山土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本和财务成本儿部分组成。如表一为万科某项目的成本纟II成案例（数据来源于万科内部培训ppt）,图1为金地某项目成本及收益分析图（数据来源于金地内部培训ppt）o表1万科某项目的成本组成土地获得价款500048138466738力481962962开发前期准备费800140561981401401

3、40140主体建筑工程费5260150032005609231500800800主体安装工程费62015040070109150100100社区管网工程费600584628110558115115园林环境费500883516188888888配套设施费270471893347474747开发间接费500883516188888888开发成本135502552936016382377255223402340产品小高层多层商业销售面积5000250004000销售单价320030003500销售收入160075

4、001400销售成木1275.815850.20936.03建造成本38.5%、豺料采勢销售成本9%土地成本工程建设30%土地转让1068.53030项目收益率22.5%品牌因旺设计因嗪"510_环境因嗪一、、基朮典屮0未加财务成本与管理费9刚性成本和利润弹性成本和利润图1金地某项目成本及收益分析图从成本的属性来看，十•地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，英波动幅度微小，口『控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效

5、措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程屮进行成本控制的重点，尤以工程成本为重。3・成本控制的管理体系3.1标杆企业成本管理体系的经验和启示业内人士一致认为，万科、中海、金地成本控制方面都是国内成功的典范。尤其万科成本控制的信息化更是走在全国的前列。厉地产成本失控，最重要的原因是不知道成本发生了多少。加强房地产成本管理,首先就需耍动态、实时地监控项目成本的发生情况，知晓动态成本和目标成本的差距，从而帮助企业实现目标效益。这也是房地产管理系统的核心目标。总结此三家标杆企业的成本管

6、理休系（资料来源于《万科集团责任成本管理体系》、《中海地产项日发展成本管理制度》、《金地启地产行业开发成本管理》内部培训ppt）,成本管理体系可以抽彖为图2的循环体系，若按阶段分解可表示为图3的流程图。项目实施方案图2成本管理循环体系立项阶段可研报告投竇估算丿策划阶段项月发展按告•分判计划•项目俎建总成本测E成本预拴目标按责任分解设计阶段方案-初步-施工图分項成本测算、抚算、預算丿发包阶段图瑕、选材用料、设条选型0成本劝态成本目标调整按实体分解图3成本管理阶段分解图整个体系中具体实施有三个关键步骤：3.1.

7、1建立目标成本管理体系所谓的目标成本管理，就是要事先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。定下合理的目标成本后，具体执行和操作就要让现实的发生的成本尽最与期望值相符，如果出现差异，就要不断地根据现实情况來调報和尽量接近目标预测。目标成本是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需足以下的基础条件：（1）建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；（2）充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；（3）规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“

8、扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理，如图4流程为示建立目标成本的示例。T投资估算设计、预算、T程、监理、物业0方会审技术性安全性周密性经济性I物管经济性3.1.2建立项目责任成本体系“责任成本”冋答的是在"成本管理相关业务中"谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。“责任