以人为本的人力资源管理.doc

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1、以人为本的人力资源管理如果我们对现代人力资源管理给出这样一个定位：人力资源管理的指导思想是以人为本，进行以人为中心的管理。在人力资源管理中，隐含着哲学上的一个悖论：以人为本就是把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世界的最高价值，人本身就是目的。而把人看成一种资源，即使是宝贵的资源，也是具有对人操纵和利用的一面，人仍然不过是实现企业功利目标的一种手段而已。这种思维中的矛盾也反映了人类存在的一种二律背反状态：从人本主义的立场看，人是最高目的，人的一切活动都应服务于、归属于自身，是否有利于

2、人的存在和发展是衡量一切的最高价值尺度。另一方面，作为目的的人，是现实中活生生的、有着各种需求和欲望的人，外部世界不会自动来满足人的需要，人必须充当手段，以自身的活动来满足自己的需要。如何解决这一矛盾？我们的思路是，在以人为本的基础上，把人作为目的和手段统一起来，统一的出发点在于，人作为目的是终极价值，人充当手段是由这一终极价值派生而来的。由此，人力资源管理追求的效果就不能仅仅是成本的节约、绩效的改进、出勤率的增加、效益的提高等功利目标，还应有工作生活质量的改善、员工满意度的提高、员工的成长和发

3、展等于人性相关的人文目标。这些人文目标本身就具有独立的价值观和意义，而不是实现功利目标的手段。5美国管理学权威彼德．杜拉克曾说过“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造。人力资源管理随着人的存在而产生，人力资源管理以开发和合理利用人力资源为基本内容，他通过组织、协调、控制、监督等手段对人力资源进行开发整合以使企业中的个体和团体发挥最大的潜能，做到人尽其才，才尽其用。人力资源是当今世界上最宝贵的财富，它决定全面建设小康社

4、会的进程与速度。在新时期，坚持以人为本，加快人力资源开发是基于我国基本国情进行全面小康社会建设的必然抉择。一、人性化管理现代人本管理理论认为，人都是有多种需求的个体，一个组织的有效管理是建立在对人性的了解和满足基础之上的。1、顺应人性需要，激励工作热情越来越多的企业将激励理论引入了企业人性化管理实践，根据马斯洛的需要层次理论，人是有需要的，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素，需要是分层次的，一旦低层次需要得到满足，就不再是激励因素，人们会追求更高一层次的需要。管理者应根据各层次需要来

5、激励人们完成任务，实现目标。2、以德义激励为主，以赏罚激励为辅5追求真、善、美、仁、义、勇等美德是人的天性，对此，人们有两种需要：一是希望得到这些美德的关怀；二是希望向别人施予这些美德，并得到承认和尊重。因此，企业管理者应加强自身的品德修养，注重同员工的沟通与联系，以高尚的美德感化员工，以深厚的人文关怀激励员工。同时，企业应营造一种倡导、尊重和褒扬美好品德的企业文化，将企业塑造成人性化的“精神家园”。圣彼得堡时报社的“一个充满关怀的环境”理念和美国玛丽·凯化妆品公司的“让员工加入企业家庭”理念都

6、是人性化管理的成功典范。赏罚是有规律可循的，当赏不赏，当罚不罚，人们就不会受激励而被使用。管理者应顺应人们希望荣耀和利益、厌恶耻辱与祸害的心理，充分发挥赏罚的作用，利用人们心理上的希望与厌恶，奖励良好行为，惩罚不良行为，提高激励效果。3、营造发展环境，招揽优秀人才我们比较熟悉的美国惠普公司非常强调尊重和体谅员工个人，承认个人所获得的成就，并在公司内努力创造一种人尽其才的环境，因此才造就了“以人为本”的“惠普之道”。而在一些亚洲文化色彩浓厚的跨国公司，如果员工一旦辞职离开，企业就坚决拒绝再次录用他

7、们。而在惠普公司，如果有人为了更有诱惑力的机遇离职，只要不是为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们再次加盟，因为他们了解惠普，不需要进行培训，而且通常由于这种特别的经历而产生“浪子回头”5的效果。4、造就良性的竞争环境科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，

8、员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。5、明确职权范围，支持下属工作现代企业组织管理讲求明确不同管理层的职权范围，做到人和事的高度配合。要求不同管理层各司其职，责权利分明，上级支持下级而不越级代办，上级监督下级而不随意指示，上下级关系明确而和谐。这正是现代企业人性化组织管理的目标取向。二、人际关系深度沟通，首先应在诚信层面上展开，推行无障碍沟通，在获得满意效果的基础上，应将沟通的层次提升到情感界面，倡导具有更大穿透力和亲和力的情感沟通；经过这两个层次的铺垫，为精神层面的深度沟通打下了良好