浅析工程项目成本管理.pdf

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1、2012年02月曩问强爱晦经济管理浅析工程项目成本管理常缨1[1．河南省地矿建设工程(集团)有限公司宋杰22．河南龙源房地产开发有限责任公司]摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。关键词：项目成本管理：质量成本；工期成本房地产工程项目成本管理，是房地产公司项目管理的最重要的

2、目标之一，也是项目实现利润指标的最为重要的因素之一，虽然工程项目管理过程中，投资方都会不遗余力的全方位多角度的去做好成本管理，但在实际工程进展中，成本管理往往存在诸多不尽人意的地方，本文从成本管理中存在的问题及所采取的措施两方面对项目成本管理进行简要分析l房地产项目成本管理中存在的主要问题1．1部分员工成本管理意识不强在项目成本管理中，责任及权限不够明确，公司管什么，项目部管什么，界限不够分明，虽然很多房地产公司都要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但经常出现责任不落实，工作不到位

3、，部门之间协调不畅，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，对施工方的管理不是依靠招投标文件、合同、相关法律法规等实施有效的成本管理，结果导致成本控制不力、把关不严。1．2部分人员素质不高、责任，b不强目前，房地产项目较多，对管理人员的数量需求也较大，这样就造成项目部管理团队整体或个人管理水平的高低差异，部分具有施工管理和组织经验的人，但成本管理专业知识及管控能力有限：部分具有理论知

4、识水平的管理人员现场经验又不足；既具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是在没有建立项目责任制、没有分解目标成本、没有将责权利落实到人的前提下，平均主义吃大锅饭，更滋长了部分工程管理人员做一天和尚撞一天钟的消极怠工情绪，从而导致对成本管理工作敷衍了事不尽职尽责。1_3施工过程中设计变更较随意有些工程项目，为了及早开工及早销售，很多图纸设计不到位便匆匆开工，结果施工过程中图纸中出现很多变更，导致现场施工也随之改变，如果在施工前的变更，对成本控制相对还较简单，但是有些旆工过程中的变更，将导致施工方案的改变、现场施工

5、规划的调整等，这样一方面由于直接工程量的增加导致直接成本加大，另一方面因人材机等签证量的增加导致成本加大。最终导致因设计变更而造成大量的工程费用增加，导致开工前预期的成本不可控。1．4成本核算流于形式，指导意义不大一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直

6、接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以镊后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。1．5忽视项目工期成本的管理和控制工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，房地产企业能否保证按期交房是实现对业主承诺并回收成本产生效益的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些房地产企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少

7、进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加；同时，有些房地产公司，对进度控制不力，导致施工进度的拖延，造成交房的延迟，最终导致相关费用的增加甚至小业主的索赔，从而造成综合成本的增加。1．6合同管理松散造成工程成本增加房地产开发过程中，施工合同是约束甲乙双方的有效的法律依据，也是进行工程款拨付及工程决算的重要条件之一，但是实际工程开发过程中，有些房地产公司对合同管理不够严谨，从合同的起草到合同的论证，从合同的评审到合同的签订，从合同的生效到合同的执行等等，经常存在这样那样的问题，对合同研究不细把关不严，不仅导致施工

8、过程中有些指令不好执行，还导致开发过程中施工单位的索赔和工程款的提前支付等．这样从很多角度都造成工程成本的增加。2加强成本控制管理的措施2．1抓好成本预测、预控，认真履行合同项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司应组织人员