培训效果的终极目标是绩效改善

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1、培训效果的终极目标是绩效改善　　很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。　　美国训练发展协会(ASTD)归纳出美国企业的一个通则:投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润。摩托罗拉公司的统计数据表明，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。然而，对国内大多数的培训工作者而言，培训到底有没有效，仍然像困扰着哈姆雷特“生存还是死亡”那样的问题一样，难以摆脱。泰康人寿的首席训练官曾恩明博士认为，培训效果的体现是一个系统工程，要从需求、培训、辅导管理、激励等各个环节全盘考虑。　　培训

2、工作者应该是优秀的资源整合者　　在坊间流传着“说时重要,做时次要,忙时不要”的顺口溜，出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持，没有与企业的发展水乳交融。培训必须要符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，为企业的发展目标服务。而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯统一，避免重复与低效。　　曾恩明博士从多年的培训经历中深刻地体会到，培训首先要有正确的策略。“公司其它部门的同事不了解培训，他们在工作中会不断提出培训的需求，如果没有系统的策略，培训人员就会为这些‘伪需求’疲于奔命，一不小心就陷入了低层次的事务性工作中，出现虽然努力满足员工的培训需求但无法获得好评的状况。

3、”曾恩明指出，　　培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训，寻找正确的工作思路。“要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，辨清真正的方向，提高培训的效率。否则，培训就容易被边缘化，被批评没有效果。”　　作为泰康人寿的首席训练官，曾恩明也是公司管理委员会的成员之一，每项公司重大的决策他都会参与。结合自己的经验，他的体会是，培训工作者应该是一个优秀的资源整合者。他说，培训在企业中不可能排在最重要的第一位，可供支配的资源通常也不会非常充足。在这种情况下，培训工作者就要善于整合有限的资源，努力达成目标，提高工作的效率。据曾恩明介绍，泰

4、康人寿目前有29家分公司，160家中心支公司，员工人数近12万左右，在这样一个庞大的团队中进行培训，必须要进行资源的整合。为此，泰康提出“全国一盘棋”的培训策略来支持公司的发展(见图二)。所谓“全国一盘棋”，就是说做培训要整合分公司的资源，统一思想，实现培训的专业化与规范化。“如果总公司有10位培训工作人员，每个分公司有2位，照传统的工作方式，大家单打独斗、各做各的，就会觉得人手不够、工作压力很大。现在将各个公司的人力资源整合在一起，就可以取得事半功倍的效果。比如要开发10套课程，总公司就不必独自负起重担，可以精选分公司的王牌课程，整合之后再通过高科技的手段进行推广与分享，讲师

5、资源也是一样。这样，能够最大限度地利用有限的资源，培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境。”曾恩明说。　　绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准　　很多培训工作者认为办班的数量、受训学员的人数、编写教材的多少就是衡量培训工作是否有成效的标准，这样的认识只停留在初级的水平上。曾恩明强调，培训要以价值为导向，绩效是否得到改善是评估培训有效的唯一标准。　　“培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识

6、，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。”曾恩明介绍说，一个学员从想做(培训需求提出)→会做(培训中)→实做(培训之后的运用)→乐做(养成习惯)是一个环环相扣的过程。　　在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。“主管在培训后居于最关键的角色，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。”曾恩明介绍说,在泰康人寿,为了最大程度改变学员的

7、行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。“员工的行为改变持续一个月、两个月甚至半年，形成习惯固定下来才能体现培训的真正价值。”　　“很多培训效果不尽人意，是因为培训的各个环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。”曾恩明说。　　让学习工作化，让工作学习化　　工作学习化、学习工作化是曾恩明努力要达到的境界。他说，培训不是学习的唯一途径，一个人有70%以上的知识是从工作中学到的，企